Знакомьтесь: Дональд Киркпатрик и Джек Филипс

метки: 

управление персоналом

обучение и развитие персонала

03 сентября 2008
  КАДРОВИК.РУ, 3-2007
Занятие Субботней школы менеджера по персоналу на этот раз посвящено оценке эффективности управления персоналом в компании, отдельных HR-программ и проектов. Конспектом лекции мы, как обычно, делимся с нашими читателями. Фрагменты, публикуемые в этом номере, позволяют получить представление об основных аспектах оценки корпоративного обучения.




Екатерина Султанова



Из занятия № 5

(II блок программы «Экономика управления персоналом в компании») Лектор – Наталья Володина, директор по персоналу компании Silvano Fashion Group.

Модель Д.Киркпатрика

Заключительный этап цикла обучения – оценка его эффективности. Мы будем говорить о двух вещах: модели Киркпатрика и расчете возврата на инвестиции. Для сегодняшних менеджеров по управлению персоналом эта модель – практически азбучная истина. Ею пользуются, потому что она удобна. Хотя, как признался сам Дональд Киркпатрик, он только обобщил то, что предлагали разные специалисты, аккумулировал те идеи, которые витали в воздухе.
о курсе
Организатор: Национальный союз кадровиков
Формат обучения: очно-дистанционный
Место проведения: Москва, отель «Космос»; 36 городов (список на сайте http://school.kadrovik.org)
Продолжительность: 11 занятий (72 акад. часа)
Дни и время занятий: по субботам, 10.00-18.20
Раздаточные материалы: по каждой теме подборки статей, кейсы, тесты, образцы внутрифирменных документов
Модель оценки эффективности обучения – четырехуровневая. Оценка реакции обучаемых – первый и самый простой уровень. Достаточно составить анкету, по завершении тренинга или семинара раздать ее участникам и получить отзывы. Для чего это нужно? Для того, чтобы потом, к примеру, скорректировать программу, улучшить организацию учебного процесса, что, в свою очередь, может повлиять и на восприятие материала. Знания – это второй уровень оценки, по Киркпатрику. Их проверяют, как правило, тестированием – до и после обучения.
Используются полученные знания или лежат «мертвым грузом», изменилось ли поведение сотрудников – это мы оцениваем на третьем уровне. Если у вас в компании есть модель компетенций, и вы проверяете и развиваете их, то до этого уровня вы доходите автоматически.
Но мы учим сотрудников не для того только, чтобы они узнали что-то новое и стали по-другому себя вести. Нам надо изменить результаты их труда. Часто можно услышать, что цель обучения – повышение квалификации. Нет, коллеги, это скорее способ достижения цели. А обозначена она на четвертом уровне – влияние на результаты бизнеса. Скажем, цель любого тренинга по продажам – повышение продаж. Или если мы проводим тренинг «навыки подбора», то его целью будет оптимизация затрат на подбор и привлечение персонала.
Всегда ли можно и нужно оценивать результаты на всех этих уровнях? Оптимальными принято считать следующие показатели. Реакцию, то есть первый уровень, оцениваем всегда. Уровень знаний рекомендуется проверять в 60% случаев. Когда мы этого не делаем? Например, инспектор по кадрам посетил семинар, посвященный изменениям в Трудовом кодексе. Конечно, мы не будем устраивать для него тестирование по теме. Понятно, что он привнесет что-то новое в работу, но замерять это не стоит. Бывает, что человека отправляют поучиться с целью мотивации (для нас материальной, для него неденежной), в качестве поощрения. И нам не нужно спрашивать у специалиста, съездившего в Москву на семинар, какие знания он привез. Тем не менее, в 60% случаев уровень знаний мы замеряем, а в 30% рекомендуется анализировать поведение обучаемых.

Возврат на инвестиции, по Д.Филипсу

В своей работе, изданной в 1975 г., Киркпатрик высказал неожиданную мысль: «Ни в коем случае не вздумайте переводить четвертый уровень (бизнес-результат) в деньги. Это не нужно, вы не сможете». А в 1991 г. уже другой человек, Джек Филипс, не только заявил, что это возможно, но и предложил алгоритм расчета. К уже названым четырем уровням добавился еще один – возврат на инвестиции, или расчет соотношения прибыли от проекта и затрат на него. У методологии Филипса есть слабые места, есть противники, но она действует и ею пользуются.

Roi (%) = Доход от проекта - Стоимость проекта Х 100%
Стоимость проекта
Если ROI = 345%, это значит, что на каждый вложенный рубль в проведение HR-программы
мы получим «чистых» 3 рубля 45 копеек.

Вернемся к вопросу о том, всегда ли надо оценивать каждый уровень. Влияние на бизнес-показатели и возврат инвестиций имеют средний целевой показатель 20%. То есть только 20% учебных программ имеет смысл оценивать на четвертом и пятом уровнях. Расчет возврата на инвестиции (ROI) используется для самых важных программ, вплотную связанных с целями бизнеса (операционными и стратегическими), дорогостоящих, требующих больших временных затрат, программ, проводимых на основании запроса от топ-менеджеров и подробной оценки потребностей.
Кто в России рассчитывает ROI на обучение? Я лично общалась с представителями двух таких компаний. Могу сказать, что в среднем российские компании сегодня дошли до оценки третьего уровня (по модели Киркпатрика).
Внедряя ROI, мы сталкиваемся со многими препятствиями. Первая трудность – это размер инвестиций на внедрение, денежных и временных. Очень сложно в первый раз все организовать и просчитать, не хватает опыта, существуют разовые издержки. Но, согласитесь, это касается любого проекта. Еще одна проблема – отсутствие инструментария. На одном зарубежном профессиональном Интернет-форуме я спросила американскую коллегу, как у них проводят оценку обучения. «Очень просто, – ответила та. – Я ввожу все данные в электронную систему, а в конце месяца получаю некие сводные показатели». Будем верить, что скоро и для нас это будет нормально, и мы будем выбирать, какая из автоматизированных систем, настроенных под такую задачу, удобнее, быстрее, качественнее.
А польза от внедрения ROI очевидна – начиная с нашего имиджа как специалистов в области управления персоналом и заканчивая решением конкретных задач бизнеса. На Западе сегодня отчеты HR-директоров, менеджеров по обучению и развитию напоминают финансовые отчеты. Не такие, как пишем мы (обучилось столько-то человек по такой-то теме, программу и тренера оценили в среднем на 4,8), а вполне конкретные: сколько денег потрачено, как обучение сказалось на бизнес-результатах, каким образом эти результаты переведены в деньги.
Взаимосвязь анализа потребностей с измерением результата обучения
Менеджерам по персоналу обычно сложно бывает сэкономленное время, повышение производительности и т.п. перевести в деньги. Например, стали производить на 500 труб больше, а сколько это в деньгах? Если мы плохо разбираемся в ценообразовании и не можем сами определить прибыль, нам надо сотрудничать со специалистами в этой области. Когда на руках у нас будут все данные, мы без особого труда рассчитаем ROI – просто подставим в формулу полученные цифры.
Давайте рассмотрим схему на примере тренинга для менеджеров по продажам, который обсчитывается достаточно просто. Цель обучения всегда определяется потребностями бизнеса, поэтому мы начинаем с их анализа (первая колонка схемы). Потребность бизнеса в данном случае – увеличение объема продаж. Следующее, что мы должны обозначить, – это требования должности. Что должен делать менеджер, чтобы продажи увеличились? Либо искать новых клиентов, либо увеличивать объем продаж уже имеющимся – иного не дано. Какие знания для этого необходимы? Например, знание техники продаж, ведения переговоров и т. д. – в зависимости от специфики деятельности менеджера, от того, что и каким образом он продает. И, наконец, уровень предпочтений – форма, время обучения и т.д.
Следующая колонка схемы – цели программы. Если мы говорим об увеличении объема продаж, то должны понимать, насколько их нужно увеличить. Дальше смотрим на уровень изменения поведения. Например, у торгового представителя на 10 посещений клиентов должно быть 10 заказов, из них 2 – от новых. Опять же мы отталкиваемся от потребностей бизнеса и согласовываем эти показатели с линейным менеджером, с директором по продажам. Следующий пункт – «чему научатся». Здесь мы составляем перечень необходимых знаний и умений (устанавливать контакт, работать с возражениями, выявлять потребности). Таким образом, мы пришли от потребностей бизнеса к программе обучения.
Третья колонка – измерение результата. Методы измерения в нашем случае достаточно простые: изменились ли продажи – это мы посмотрим в управленческой отчетности; как ведут себя торговые представители, расскажут супревайзеры (если они есть); для проверки знаний мы проведем тестирование или дадим кейс; о впечатлениях узнаем из опросника.
Это был этап планирования. Затем начинается сбор данных для каждого уровня оценки, определяются источники и методы. Источником может служить орготчетность, информацию предоставляют сами участники обучения, их руководители и подчиненные, члены рабочих или проектных групп, в которые они входят, а также внешние эксперты – тренер, специалисты отдела обучения или службы персонала.

Очищение эффекта от внешних факторов

Следующий этап – анализ данных – самый сложный. Не всегда достигнутые показатели являются исключительно результатом проведенного обучения. Как же очистить эффект нашей программы от влияния других факторов?
Первый метод – так называемая контрольная группа. Предположим, у нас есть две схожие по своим качественным характеристикам группы, находящиеся в одних и тех же условиях, подверженные одинаковым колебаниям и влияниям внешней среды. Только одну мы обучаем, а другую – нет. В этом случае можно сравнить результат. В использовании подобного метода, разумеется, есть ограничения. Не всегда существует возможность проводить обучение только в одной группе. Очень сложно выбрать похожие группы. Часто их просто нет, а если есть, то они могут влиять друг на друга, что, в общем, хорошо для бизнеса, поскольку обученные обычно делятся знаниями, но для чистоты эффекта это большой минус.
Второй метод – анализ линии тренда производительности. Допустим, нам нужно определить, за счет чего возросли продажи в магазине: результат ли это проведенного тренинга, или просто о магазине узнали, он стал популярным за счет высокого качества товара. Чтобы «очиститься» от внешних факторов, было бы неплохо определить, насколько увеличились продажи в течение определенного времени, и на основе этого выстроить график роста на следующий период. Если мы провели обучение сотрудников и показатели оказались выше запланированных, то заслугу с полным правом припишем себе.
Следующая модель, на мой взгляд, наиболее сложна в применении. Это использование методов, прогнозирующих показатели производительности. Здесь необходимо задействовать большое количество статистики и аналитики. Службе персонала самой сделать это нереально. В компании должна быть хорошо построена и четко налажена маркетинговая работа. Первые два метода, в отличие от этого, более приемлемы, они популярны в корпоративной практике, и их можно взять на вооружение.
Есть еще один метод – экспертная оценка. Он очень прост, но при этом субъективен, за что многие его критикуют. Метод заключается в следующем. Если после проведения обучения изменились бизнес-показатели, мы составляем перечень всех факторов, которые могли повлиять на эти изменения, и обозначаем возможный вес каждого фактора. Потом предлагаем оценить каждый из них экспертам – участникам обучения, руководителям и т.д. Если вес, присвоенный этим факторам разными экспертами, сильно различается, значит, что-то не так. Если примерно совпадает, оценка принимается в расчет. Советую проводить экспертную оценку одновременно с другим методом (когда это возможно) и сравнить результаты. Таким образом легче понять, какова ее ценность.




  • онлайн сервисы HRDESK.RU это
  • неограниченное число оценок персонала
  • от 900 руб. в месяц
  • профилирование должностей
  • построение грейдов
  • групповые оценки (360°, 4D)
  • сравнение оцененных компетенций
  • с требованиями профилей должностей
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!