Стратегия обучения в период реорганизации компании

метки: 

управление персоналом

обучение и развитие персонала

организационные изменения

13 января 2003
  Справочник по управлению персоналом, 1-2003
О.В. Фокина, директор по управлению персоналом ОАО “Механика-сервис”, г. Самара

Поскольку крупным предприятиям легче выжить в сложившихся экономических условиях, в нашей стране растет количество холдингов. Однако закон о холдингах не принят до сих пор, и руководителям предприятий приходится идти путем создания сложнейших управленческих схем. Отсутствие правовой базы, безусловно, вносит путаницу в процесс становления холдингов, создаются представительства без образования юридического лица, филиалы и т.п. Кроме того, время на их создание отпускается собственником минимальное, тогда как опыт развитых европейских стран говорит о 4-5 годах как об оптимальной продолжительности построения данной структуры.

В статье представлен один из проектов, реализованный в компании ООО «Международный Аэропорт Самара» в период преобразования в Группу Компаний «Авиация Самары». Проект, основной целью которого стало формирование кадрового резерва через развитие и обучение сотрудников, был осуществлен в течение трех лет.

Реструктуризация предприятия потребовала проведения серьезных изменений во всех процессах управления. Аэропорт – сложный механизм, связанный с обеспечением безопасности полетов, поэтому каждый шаг на пути реорганизации должен быть четко выверен. Количество рейсов после кризиса резко снизилось, а система безопасности полетов требовала содержание прежней численности необходимых специалистов.

Изменения происходили на фоне серьезных финансовых трудностей. Поэтому финансовая мотивация сотрудников была затруднена. В частности, была временно заморожена выплата премии, сокращены до минимума льготы, изменения, проводимые хотя и поэтапно, но достаточно быстро создавали у сотрудников проработавших на предприятии пятнадцать-двадцать лет ощущение нестабильности и хаоса.

Подразделения переподчинялись, передавались функции, изменялись названия должностей и подразделений. Многие работники связывали ухудшение ситуации не с кризисом, а с началом реструктуризации, поэтому не одобряли действий руководства. В то же время формирование холдинга требовало достаточного количества перспективных, готовых к изменениям специалистов, знакомых со спецификой работы аэропорта. Встали вопросы о том, где таких людей найти, как оценить их готовность к изменениям, как подготовить к предстоящей работе и как мотивировать.

К этому моменту на предприятии существовал сформированный кадровый резерв на выдвижение с обозначением конкретных должностей и собственной программой обучения. Резерв состоял из весьма успешных и заметных специалистов, однако после долгих раздумий было принято нестандартное решение – сделать ставку не на резерв, а на сотрудников, может быть, не самых успешных на тот момент, но готовых к изменениям внутри себя, а значит и к изменениям внешней среды. Дело в том, что «резервисты» достигли к этому времени определенных успехов и были ориентированы на получение дивидендов в виде более высокой оплаты труда, определенного социального статуса и т.д. Руководство и служба персонала понимали, что удовлетворить их потребности в данный период времени не представляется возможным. Интересы этих работников входили в противоречие с интересами предприятия. Администрация не могла предложить реальную должность в конкретные сроки, все должности необходимо было создавать заново в новой структуре и параллельно многому учиться.

Идея обучения неперспективных на первый взгляд работников поначалу энтузиазма у руководства не вызвала. Слишком много факторов в осуществлении этой идеи не поддавались прогнозу. Например, никто не мог сказать, кого надо учить и чему. Кроме того, в любой литературе мы найдем в качестве одного из главных критериев отбора персонала – успешность, результаты в работе. Компания сделал ставку на сотрудников, которые были на тот момент на одной стадии развития с предприятием. Предприятие нуждается в реорганизации и сотрудник должен в это же время нуждаться в изменениях.

Ключевые вопросы

Для начала пришлось ответить на ряд ключевых вопросов:


     Как отобрать из коллектива, людей, готовых к изменениям? Эта проблема была решена очень просто - такие люди сами должны заявить о себе. Всем сотрудникам была предложена идея обучения, при которой предприятие выделяет тренера и помещение, а обучающиеся – свое свободное время. Предполагалось, что нужные люди обязательно захотят участвовать в подобном проекте, так и получилось в последствии.
     Как мотивировать этих людей? Предполагалось, что они будут мотивированы самой возможностью обучения, которое будет проводиться для них бесплатно, а также, что данный процесс потенциально способен открыть для них новые перспективы в работе и в жизни.
     Чему учить и как? Учить управлению и эффективным коммуникациям в самой эффективной форме – форме тренинга. Тренинг как форма обучения уже давно прочно вошла в нашу жизнь, и сегодня никто не спорит об эффективности такого рода обучения.

Формирование программы обучения

Таким образом, обучающая программа, направленная на формирование бизнес-важных качеств и личностного роста была разработана на основе тренинговых форм обучения, рассчитана на два года и носила тематический характер. Второй год был тематическим повторением первого, но с более глубоким изучением материала. Программа продолжала формироваться и видоизменяться в процессе обучения, вслед за сотрудниками, за их ростом, изменениями интереса и ситуации в коллективе.

Итак, к участию в этой программе были приглашены все желающие. Из 2500 сотрудников активно отозвались и были включены в проект 24 человека, которые составили костяк программы обучения и прошли этот путь до самого конца. В проекте вызвались участвовать специалисты отдела развития, коммерческой службы, службы персонала, маркетологи, бухгалтера, экономисты. Надо отметить, что среди участников группы в результате не оказалось ни одного руководителя, ни одного «резервиста». Практически ни у кого из участников на тот момент не было ярко выраженных амбиций, связанных с карьерным ростом. Их мотивацией был личностный рост, а также знания и навыки в области эффективных коммуникаций. Люди, вошедшие в экспериментальные группы обучения, хотели что-то изменить и в своей жизни и в себе - они были искомыми кандидатами. Поэтому в качестве цели программы было заявлено обучение профессионально-значимым навыкам и личностный рост.

Обучение

Для проведения обучения были сформированы две группы сотрудников по 12 человек, желающих повысить свой профессиональный и личностный уровень. Занятия проводились раз в неделю по три с половиной часа после работы. Программа тренингов была составлена на год следующим образом – проводились тройные блоки тренингов:


     Тренинг эффективной коммуникации
     Тренинг эффективных продаж
     Тренинг эффективного поведения в конфликте
     Тренинг креативности
     Тренинг по формированию команды
     Мотивационный тренинг
     Тренинг методов саморегуляции
     Тренинг эффективного лидерства

Программы тренингов общеизвестны, все они с известными вариациями предлагаются на рынке образовательных услуг постоянно. Отличительной особенностью занятий были: систематичность, комплексность, личностно-ориентированная рефлексия, разнообразие форм и методов, доверие к тренеру, выход из сложных ситуаций через смех. Методы работы использовались самые разные, мозговые штурмы, интерактивное обучение, и вплоть до психодрамы, библиотерапии, сказкотерапии, телесно ориентированной терапии. Разнообразие форм позволило избежать рутины, и использовать для каждой конкретной задачи наиболее эффективный, по мнению автора, путь. Выбор метода диктовался только его эффективностью в конкретной ситуации.

В качестве контроля и закрепления полученных навыков использовались деловые игры, которые создавались совместно с различными руководителями предприятия на базе производственного материала, записывались на видеопленку для дальнейшей проработки на группе. Основным разработчиком и вдохновителем данной программы выступила автор статьи.


     Первый и необходимый для работы в группе этап обучения – целеполагание, каждый участник должен четко, вербально обозначить свои цели, задачи, пути их достижения и значимость.
    Это очень важно потому что позволяет в дальнейшем при любой ситуации в их личной жизни или на производстве не испытывать чувства неудовлетворенности или обиды, когда кому-то повысят зарплату, кому то больше повезет, ведь его цель сейчас – иная. Кроме того, чтобы двигаться к цели необходимо определиться с путями ее достижения, разбить их на небольшие шаги, а для этого, в свою очередь надо очень хорошо представлять себе свою цель. Только проделав такую работу можно начинать обучение, такой подход позволяет каждому понять, чего он хочет и избежать разочарований, когда за изменения придется платить, например, изменением мышления, переосмыслением своих отношений с близкими и т.д. Каждый участник программы должен четко представлять, в какой путь он пускается. А тренер должен все желания группы удержать в рамках личностных целей.
     Следующий этап – это формирование безопасной среды внутри группы, никто не должен бояться показаться смешным или глупым, каждый участник должен чувствовать поддержку. Как известно, тренеры по-разному ведут группы. Кто-то решает проблемы через слезы участников, кто-то через конфликт с личностью, кто-то посредством глубокого анализа и т.д. выбор средства работы зависит от личностных особенностей тренера и группы. В случае обучения сотрудников аэропорта преобладал метод решения проблем через юмор и смех. Выбор метода был обусловлен тем, что люди работают вместе, слезы и конфликты здесь не слишком уместны, кроме того для глубинного анализа не хватало времени, ведь каждое занятие длилось три с половиной часа.
     Далее следует наиболее длительный этап – собственно обучение и рост личности, шаг за шагом, с постоянной процедурой корректировки целей и очередного их достижения.
     Завершающий этап - закрепление и переосмысление пройденного.

С первых же занятий в составе обеих групп обозначился костяк, сформировалась атмосфера доверия и поддержки. Изначально стремления делать обсуждения в группе слишком открытыми не было. Члены группы – сотрудники одной организации, и существовал риск использования информации, полученной в ходе работы с группой, во вред участникам. Однако группа сама сделала выбор в сторону открытости, и не было ни единого случая злоупотребления данной информацией.

Систематические занятия дали неожиданные позитивные результаты, прежде всего в психологическом плане, который лег в основу рабочих успехов. Работа в группе давала участникам и инструментарий для работы, и моральную поддержку, и социальный опыт. Обучение давало толчок к самообразованию, многие освоили специальности в развитие своей основной. Мышление участников проекта изменилось на более зрелое, объемное. Данные изменения заметили члены остального коллектива, руководители. У обучаемых повысилась производственная отдача, появилась уверенность в себе, и как следствие, возрасла инициативность и активность,. Участники группы действительно стали выделяться на общем фоне своими профессиональными успехами.

Необходимо отметить, что обе группы были «открытыми», каждый желающий мог стать ее участником на любом этапе. Группа на два года стала своего рода «лекарем» и поддержкой для многих сотрудников предприятия. Многие, в трудный для них период, приходили на два-три занятия, получали необходимую поддержку и уходили. Таким образом, работа группы позволила значительно «смягчить» микроклимат на предприятии в эпоху серьезных преобразований. Не обошлось и без достаточно негативных высказываний в адрес группы, поскольку не всех устраивало благополучие коллег. Тем не менее, многие из этих недоброжелателей, впоследствии сами обращались за помощью в группу и даже становились активными ее участниками.

Вынесение на обсуждение личных проблем сыграло не последнюю роль в становлении участников группы как руководителей, профессионалов. Сам по себе личностный рост каждого члена группы, это то, ради чего стоило работать, но был еще получен и другой результат. Участники группы научились работать с проблемами, а не закрывать на них глаза. Такая же стратегия поведения применяется ими и в решении производственных задач и по сей день. В ходе всего эксперимента постоянно чувствовалась практическая ценность работы. Каковы же итоги?

Первые социально-значимые результаты появились примерно через пять-шесть месяцев, когда руководители подразделений заговорили об участниках группы как о перспективных работниках, людях, на которых можно положиться, специалистах, которые умеют брать на себя ответственность за конечный результат и мыслят шире, чем другие. Постепенно, шаг за шагом, участники группы стали выдвигаться на руководящие посты. Их социальная зрелость, ответственность, творчество и широта мышления явно выделяли их. Заняв первые руководящие должности, эти люди, обладающие на тот момент знаниями в области управления, довольно быстро стали подниматься по служебной лестнице.

Важно еще раз отметить, что для участников группы никогда не ставилось целью продвижение по служебной лестнице или мотивация на работу в данной компании – это, на взгляд автора, необходимое условие для успешного проведения подобной работы.

В процессе серьезной реструктуризации на крупном предприятии невозможно предугадать какие работники и в какие сроки понадобятся. В этой ситуации нельзя ориентироваться на перспективных работников, поскольку основу их мотивации составляет возможность карьерного роста. Что касается резерва, существовавшего на предприятии, эти люди, в процессе реструктуризации, а она длилась три года, нашли себе работу на достаточно значимых должностях в различных крупных фирмах города.

Необходимо отдавать себе отчет в том, что таких работников в процессе изменения, длящемся несколько лет, в компании не удержать. Всегда на рынке труда найдется предприятие, готовое платить побольше, предложить более престижное место. Эта категория сотрудников готова выполнять работу на новом уровне с новым качеством за другую зарплату. Поэтому важно найти в компании людей, чья мотивация – развитие личности, рост профессиональной компетенции. Такой сотрудник не будет ожидать от компании официальных шагов для изменения его статуса, он будет благодарен ей за возможность обучения, с удовольствием будет использовать собственный ресурс – время, и будет достаточно комфортно чувствовать себя в ситуации изменений.

Надо также отметить, что руководство компании не могло быть однозначно уверено в результативности программы, нельзя сказать, что в период обучения наблюдалось единодушие в оценке деятельности группы. Время от времени казалось, что группа живет своей жизнью, не имеющей ничего общего с жизнью предприятия. Однако проходило время, и все становилось на свои места. Это было заметно по работе обучаемых, по их взаимоотношениям с коллегами. Только сегодня, спустя более трех лет можно достаточно логично излагать цели и пути достижения результатов, проанализировать, как выстраивать подобные программы, какие плюсы и минусы у данного проекта. В частности, начиная подобный проект необходимо сознавать, что:


     часть участников группы вырастет быстрее, чем компания;
     на пути реструктуризации интересы компании в отношении персонала могут поменяться частично или кардинально;
     уход ведущего группы с работы на данном предприятии во время обучения грозит срывом программы в целом и т.д.

Когда процесс реструктуризации вступил на предприятии в завершающую стадию, ООО «Международный Аэропорт Самара» превратился в Группу компаний «Авиация Самары», состоящую из пятнадцати компаний. Руководители вновь образованных предприятий наперебой приглашали в качестве руководителей различного уровня именно участников группы, считая их наиболее подготовленными специалистами и руководителями.

Таким образом, предприятию не только удалось в период кризиса сохранить перспективных работников, но и дать им поддержку в рамках организации силам самого коллектива. Сегодня из 24 участников группы, созданной в период реорганизации, 19 являются руководителями различных подразделений холдинга. Работая в разных компаниях холдинга, они по-прежнему, поддерживают друг друга, составляя команду профессионалов и единомышленников. Группа компаний «Авиация Самары» развивается, предприятия крепко стоят на ногах.

Программа длилась два года – этот срок, по мнению автора, может быть уменьшен до года или увеличен до трех – в зависимости от времени, которое необходимо на осуществление перемен. Затраты компании – часть времени работающего в фирме психолога и помещение. Отдача – квалифицированный, личностно зрелый, лояльный фирме персонал – резерв руководящих кадров, не только профессионально состоятельных, но и знающих специфику предприятия. Подготовка таких специалистов иными методами стоит порядка 3-4 тысяч долларов, к тому же не обеспечивает лояльности фирме и социальной зрелости. Покупка же такого специалиста на рынке обычно бывает на тридцать процентов дороже стоимости сотрудника внутри компании, к тому же найденный на внешнем рынке работник не будет интегрирован в систему предприятия, и потребуются время и средства на его адаптацию.

Данный опыт вполне осуществим и оправдан на любом предприятии, где идут серьезные изменения. Достаточно экономичен, психологически безопасен, и должен давать, что особенно важно устойчивый результат.

Глоссарий к статье:
Реструктуризация организации

Справка: ООО «Международный Аэропорт Самара» – один из крупнейших аэропортов страны. После кризиса 1998 года было принято решение с целью сохранения бизнеса создать на базе самарского аэропорта структуры, охватывающей большое количество направлений деятельности - холдинг. В структуре аэропорта были выделены 15 дивизионов: транспорт, безопасность, обслуживание клиентов, гостиничный бизнес, эксплуатация зданий и сооружений и т.д. и на их основе созданы предприятия, имеющие соответствующие направления деятельности. На момент кризиса на предприятии работали 2500 человек.





  • онлайн сервисы HRDESK.RU это
  • неограниченное число оценок персонала
  • от 900 руб. в месяц
  • профилирование должностей
  • построение грейдов
  • групповые оценки (360°, 4D)
  • сравнение оцененных компетенций
  • с требованиями профилей должностей
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!