Сделано в регионах

метки: 

управление персоналом

решение

мотивация персонала

11 июля 2005
  Справочник по управлению персоналом, 3-2005
Сделано в регионах

То, что мотивировать сотрудников к эффективному труду традиционными способами малоэффективно, постепенно становится аксиомой. Поэтому работодатели вводят новые схемы cтимулирования – от традиционных надбавок и систем бонусов до туристических сертификатов и обучения за счет компании. И хотя проблемам мотивации до сих пор было посвящено не одно масштабное исследование, сведений о том, какие именно инструменты стимулирования труда сотрудников используют компании, и что хотели бы изменить в системах их мотивации сами HR-менеджеры, по-прежнему немного. Поэтому мы сочли возможным вновь вернуться к обсуждению этого вопроса.

Какую цену платят компании, желая получить лояльных, мотивированных сотрудников? Наш традиционный опрос состоял из двух частей. В первой участники рассказали о том, какие методы стимулирования сотрудников они используют. Вторая полностью посвящена мотивации самих HR-менеджеров. В обсуждении приняли участие пятеро региональных экспертов.

Методы стимулирования сотрудников, которые используют компании

Итак, как мотивируют сотрудников компании?

Ольга Гриб, директор по персоналу конгресс-отеля “Дон-Плаза” (г. Ростов-на-Дону) объясняет: «Специфика нашего бизнеса (индустрия гостеприимства) такова, что внимание ко всем аспектам управления человеческими ресурсами является главным условием успешности компании. Поэтому используемые нами методы достаточно разнообразны.

Многие зарубежные компании активно инвестируют в развитие сотрудников. По некоторым данным в IBM на совершенствование каждого специалиста затрачивают от 25 до 40 дней в год. А топ-менеджеры Hilton считают, что обучение и непрерывное развитие персонала критически важно для того, чтобы компания удерживала лидирующие позиции на рынке. Обучение является основой стратегии компании.
Начну с системы оплаты труда. Она представляет собой гибкую схему, в которой учитываются различия в целях, функциях и процедурах подразделеий. Поэтому мы применяем индивидуальные формы оплаты труда – от обычных окладных с премиями до очень гибких систем “точечного” стимулирования, где переменная часть заработной платы позволяет стимулировать достижение конкретных задач отчетного периода.

Существуют также программы получения ссуд и оказания материальной помощи сотрудникам компании. Расширена социальная программа, включающая в себя и льготные услуги для сотрудников, бесплатную вакцинацию и многое другое.

Мы уделяем большое внимание личным и корпоративным праздникам, событиям в семьях. Существует система поощрения детей сотрудников, окончивших учебный год в школе без троек; мы поздравляем сотрудников с днями рождения, юбилеями, вступлением в брак. Компания оплачивает путевки в летние лагеря для детей-школьников.

А на Новый год дети сотрудников компании собираются на замечательную елку, где их ждут яркая программа, сладкий

стол и подарки.

Систему корпоративных праздников мы считаем очень важным аспектом стимулирования сотрудников. Каждый может не только отдохнуть и повеселиться, но и раскрыть себя с новой стороны, выступив в концертной программе, и получить приз. Новогодняя вечеринка всегда сопровождается вручением ценных подарков (например, туристического сертификата на определенную сумму “виртуальных” денег в туркомпании, на которые в течение года он может купить себе поездку), чествованием победителей конкурса “Лучший сотрудник предприятия” по итогам года.

Все сотрудники имеют возможность обучения и развития за счет компании, – продолжает Ольга Гриб. – Существуют программы внутреннего и внешнего корпоративного обучения, причем для обучения менеджеров разработана отдельная программа. Важно, на мой взгляд, то, что мы никогда не останавливаемся в своем стремлении к совершенству и каждый год вместе с новыми целями и задачами вносит изменения и в системы управления».

Ольга Дзюба, начальник службы персонала страховой группы “Адмирал” (г. Ростов"на"Дону): «В нашей компании существует система премирования сотрудников по результатам работы, ежегодно проводится конкурс на звание “Лучший страховщик” и “Человек года”, предоставляются долгосрочные заемы на приобретение недвижимости и автомобилей, практикуется внутрифирменное обучение. В настоящий момент разрабатывается дополнительный социальный пакет для менеджеров и ключевых специалистов».

Считается, что самая продуктивная система оплаты – смешанная. При такой системе одна часть зарплаты – основная, зависит от квалификации сотрудника. Вторая – переменная, привязана к результатам работы подразделения или индивидуальному результату. Наконец, третья часть – это премия, выплачиваемая по итогам года (полугодия). Выплата последней зависит от желания владельцев компании. Как правило, это – отражение коллективного результата, призванное стимулировать сплоченность команды и слаженность работы всех подразделений.
Отвечая на вопрос о том, какие способы стимулирования – материальные или нематериальные – приоритетны, Ольга Дзюба сообщила, что в страховой группе “Адмирал”, как и в большинстве компаний, используют комплексный подход: “Мы сочетаем материальные и нематериальные методы стимулирования. На наш взгляд, только в этом случае система мотивации дает наибольшую отдачу”.

Эльмира Волкова, заместитель начальника отдела мотивации труда “ТНК-Нягань” (г. Нягань): «Безусловно, в первую очередь мы используем материальные стимулы: дополнительное премирование, награждение почетными знаками отличия и ценными подарками; а также нематериальные: право на участие в конкурсах и соревнованиях, размещение на Доске почета, занесение в Книгу почета, публикация материалов в СМИ (корпоративный журнал, местные издания), благодарственные письма семьям, пригласительные билеты на праздничные мероприятия и концерты “звезд”. Некоторые сотрудники получают приоритет в развитии и обучении, организации отдыха и лечения».

Ирина Мальцева, заместитель начальника управления по работе с персоналом и мотивации труда ОАО “Кировский завод по обработке цветных металлов” (г. Киров): «На нашем заводе разработан социально"экономический пакет для работников, в который включены как материальные, так и нематериальные стимулы.

Среди материальных стимулов основным является премирование персонала по трехуровневой системе “предприятие – подразделение – работник”. Используются и различные виды доплат: за профессиональное мастерство, руководство бригадой и высокие достижения в профессиональной деятельности. Работники имеют дополнительные льготы по медицинскому страхованию и выплаты из негосударственного пенсионного фонда. Для менеджеров по сбыту действует прогрессивная шкала вознаграждения в зависимости от объема и прибыльности продаж. Предприятие вкладывает немалые средства в обучение и развитие персонала, что является основным инструментом мотивирования работников.

Система нематериального стимулирования предусматривает поощрение грамотами и благодарственными письмами от руководства завода к профессиональным праздникам, юбилеям. По результатам конкурсов, проводимых на предприятии, работникам присуждаются звания “Лучший по профессии”, “Лучший руководитель, рабочий, специалист”. Существует

и трудовое соперничество между подразделениями.

Особо выделяем категорию молодых работников – сегодня перед предприятием стоит задача привлечь и удержать молодежь для того, чтобы обеспечить преемственность кадров и конкурентоспособность предприятия на рынке. Для молодых работников разработан особый компенсационный пакет, включающий подъемные средства при приеме на работу, систему стимулирования по итогам стажировки, наставничества, трудового соперничества, конкурсов профессионального мастерства. Таким образом, в большинстве случаев применяемые на предприятии формы стимулирования объединяют материальное и нематериальное поощрение».

Надежда Яценко, директор по персоналу ЗАО “Кавказ – Транстелеком” (г. Ростов"на"Дону): «В нашей компании используют оба метода стимулирования сотрудников. Среди материальных стимулов:

  • поощрение по определенным производственным показателям (премии по результатам деятельности);
  • премии по результатам работы компании в целом;
  • индивидуальные премии за “выдающийся” личный вклад в производственный процесс;
  • страхование медицинское, страхование жизни, медицинское обслуживание по различным схемам для разных категорий работников;
  • система материальных помощей;
  • система компенсаций для стимулирования производственного процесса (расходы на сотовую связь, расходы на содержание личного автотранспорта, дополнительные командировочные расходы);
  • гарантии пенсионных накоплений;
  • беспроцентные ссуды на личные нужды;
  • ценные подарки по торжественным случаям;
  • обучение за счет компании.
Нематериальные стимулы – это:
  • обозначенные карьерные перспективы, возможность самореализации;
  • создание комфортных условий труда на рабочем месте;
  • благоприятный моральный климат в коллективе (достигается через систему корпоративных мероприятий и индивидуальный подход к сотрудникам);
  • оценки результатов труда (поощрения за успехи);
  • положительный имидж компании на рынке труда (гарантии стабильности)».
Заместитель начальника отдела мотивации труда “ТНК"Нягань” Эльмира Волкова отметила: “Пока уровень заработной платы в вашей компании ниже, чем в аналогичных организациях в регионе, я бы рекомендовала использовать в первую очередь материальные стимулы”.

Источники мотивации HR-менеджеров

В некоторых компаниях особо отличившимся сотрудникам дарят символические подарки – футболки, часы, настенные календари с логотипом организации. Сотрудники с удовольствием коллекционируют такие сувениры. Другие предпочитают выплачивать внушительные премии.
Мы обратились к участникам обсуждения также с целью уточнить, нужно ли разрабатывать особые системы стимулирования труда HR-менеджеров и есть ли в компаниях, которые представляют эксперты, особые разработки. Ольга Дзюба сообщила, что в страховой компании “Адмирал” сотрудников службы персонала мотивируют на общих основаниях. А заместитель начальника отдела мотивации труда “ТНК-Нягань” Эльмира Волкова подчеркнула, что разрабатывать особые схемы мотивации менеджеров по персоналу не обязательно: “Стимулировать качественное выполнение задач, стоящих перед HR-менеджерами, можно, используя единую систему мотивации сотрудников”.

Ирина Мальцева, заместитель начальника управления по работе с персоналом и мотивации труда ОАО “Кировский завод по обработке цветных металлов” (г. Киров), сообщила следующее: “Мы считаем, что особая система мотивации не нужна. На HR-менеджеров распространяются методы стимулирования, разработанные для всего персонала предприятия. Однако система управления по целям, которая позволит мотивировать на достижение целей предприятия всех сотрудников, в т. ч. и менеджеров по персоналу, необходима. На нашем предприятии она уже работает – прописаны цели в области управления персоналом и критерии измерения этих целей. По результатам работы за год при условии достижения целей поощряются те работники отдела управления персоналом, которые внесли вклад в реализацию программ”. Основные инструменты нематериальной мотивации менеджеров по персоналу, по мнению Ирины Мальцевой, следующие:

  • участие в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом предприятия;
  • наделение полномочиями для решения кадровых проблем;
  • обратная связь с топ-менеджерами, устная похвала, благодарность за проделанную работу;
  • система управления по целям (MBO) и поощрение по результатам работы;
  • возможность непрерывного обучения и профессионального общения на конференциях, в клубах.
Ольга Дзюба, отвечая на вопрос о том, что мотивировало бы ее как менеджера или директора по персоналу, выделила пять ключевых факторов: обучение, повышение статуса, выделение личной зоны ответственности, возможность самостоятельно принимать решения по ключевым моментам деятельности и отдельный кабинет.

Эльмира Волкова, заместитель начальника отдела мотивации труда “ТНК-Нягань”, в качестве личных факторов мотивации назвала полную поддержку топ-менеджмента, свободу действий и разумную “неограниченность” средств, признание и оценку эффективности работы, а также удовлетворенность сотрудников.

Надежда Яценко, директор по персоналу ЗАО “Кавказ – Транстелеком”, дополнила картину: “Задача HR-менеджера в большинстве компаний – работать с линейными руководителями для достижения максимальных результатов. Заинтересованный в процветании бизнеса, как и все “топы”, он может иметь специальные премии и надбавки, бонусы, страховки, получать процент от прибыли, иметь приоритетное право в покупке акций”.

У сотрудника, доход которого складывается из постоянной и переменной частей, появляется неисчер паемый стимул хорошо работать. При этом по данным исследований премиальная система менее эффективна: годовые и квартальные премии, как ни странно, не имеют столь сильного стимулирующего эффекта, как ежемесячные поощрения.
Прогнозы HR-менеджеров относительно схем их мотивации, возможно, говорят о том, что проблема повышения статуса руководителя подразделения по управлению персоналом в большинстве компаний пока далека от решения.

Однако то обстоятельство, что многие менеджеры по персоналу, если верить данным исследований, заявляют о том, что хотели бы изменить свой статус, а “взамен” готовы брать на себя больше ответственности, позволяет надеяться, что ситуация изменится. Так, по мнению начальника службы персонала страховой группы “Адмирал”, мотивировать работников служб персонала в будущем по-прежнему будут повышение статуса и восприятие HR-менеджера как равноправного бизнес-партнера, влияющего на создание добавленной стоимости компании. Заместитель начальника отдела мотивации труда “ТНК-Нягань” сформулировала ключевой фактор мотивации более конкретно – как равенство с менеджерами “основных” (производственных) направлений.

Благодарим за содействие в подготовке материала

“Южно-Российский клуб HR-менеджеров”
(г. Ростов-на-Дону)






  • онлайн сервисы HRDESK.RU это
  • неограниченное число оценок персонала
  • от 900 руб. в месяц
  • профилирование должностей
  • построение грейдов
  • групповые оценки (360°, 4D)
  • сравнение оцененных компетенций
  • с требованиями профилей должностей
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!