Сбалансированная система показателей в действии

метки: 

управление персоналом

обучение и развитие персонала

оплата труда

26 июня 2006
  Справочник по управлению персоналом, 7-2005
Как разработать сбалансированную систему показателей?
Какие проблемы помогает решить система?
Что необходимо учесть при подготовке персонала к вводимым изменениям?
О.Н. Васильева, руководитель службы управления эффективностью ОАО "Костромская ГРЭС", г. Кострома
В.П. Борисенко, канд. экон. наук, директор Института корпоративного анализа, г. Ярославль
М.Ю. Диканова, канд. псих. наук, консультант по вопросам управления персоналом, г. Москва


ОАО "Костромская ГРЭС" - электростанция федерального значения, являющаяся частью единой энергетической системы России. С 1993 г. входит в число дочерних компаний РАО "ЕЭС России".
Передовые методы и технологии менеджмента, разработанные зарубежными специалистами и успешно применяемые в компаниях во всем мире, все чаще внедряются и на российских предприятиях. В последнее время одной из наиболее востребованных разработок в области управления стала сбалансированная система показателей (BSC или Balanced Scorecard).

Этот метод позволяет адаптировать оперативную деятельность подразделений и ключевых сотрудников к стратегическим целям компании; он служит шкалой оценки результатов их работы при помощи набора взаимосвязанных критериев.

Основной принцип BSC, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии, - управлять можно только тем, что можно измерить. Акцент делается на нефинансовых показателях, давая возможность оценить такие, на первый взгляд, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.

Технология предполагает четыре классических направления оценки эффективности:
  • финансы (представление о компании акционеров и инвесторов);
  • клиенты (удовлетворенность заказчиков и их заинтересованность в работе с предприятием);
  • бизнес-процессы (какие из них требуют оптимизации, на чем организации стоит сосредоточиться, от чего отказаться);
  • обучение и рост персонала (стратегические показатели, отражающие готовность сотрудников к развитию, инновациям).
Технологически построение BSC для отдельной компании включает несколько необходимых элементов:
  • карту задач, связанных со стратегическими целями;
  • карту сбалансированных показателей, количественно отражающих эффективность бизнес-процессов;
  • целевые проекты (инвестиции, обучение), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
  • "приборные панели" менеджеров различных уровней для контроля и оценки деятельности.
"Приборная панель" менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Для топ-менеджера - это стоимость компании, эффективность использования капитала, отдача от инвестиций и т. д. Для руководителя производственной единицы - операционные затраты, загрузка мощностей, простои и т. п. Построение BSC осуществляется так, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели специалистов более низкого уровня. Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Систему сбалансированных показателей обычно представляют в виде пирамиды с четырьмя гранями - финансы; рынок и клиенты; внутренние бизнес-процессы; инфраструктура и сотрудники. Каждая грань этой пирамиды имеет одинаковую структуру, которая изображена на рисунке 1.

На Костромской ГРЭС было решено внедрить систему, чтобы получить возможность оценивать факторы, влияющие на развитие компании, соотносить эффективность ежедневных операций работников с ее стратегическими целями. Предполагалось, что данная технология управления позволит повысить инвестиционную привлекательность организации, улучшить качество ее деятельности, перевести миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей, а также выстроить структуру показателей, определяющих степень их достижения.

Разработка сбалансированной системы показателей

Процесс разработки сбалансированной системы показателей для ОАО "Костромская ГРЭС" осуществлялся в несколько этапов.

1. Первым шагом стал корпоративный семинар, на котором была выработана стратегия компании на три года. Также были сформулированы направления деятельности, необходимые для ее реализации, причем задачи предприятия группировались по подразделениям, определялись наиболее информативные показатели достижения целей.


Рис. 1. Структура системы сбалансированных показателей

Создатели сбалансированной системы показателей Роберт Каплан и Дэвид Нортон утверждают, что для успеха в конкурентной борьбе в информационный век нужны новые навыки в отношениях с клиентами, повышение квалификации и мотивация работников, инновации и индивидуализация продуктов, информационные технологии. Включив в систему оценки результатов все факторы успеха, руководство компании будет лучше понимать, каким путем идти к цели.
Задачи в какой-либо форме существуют у каждой компании. Но обычно, когда речь заходит об их формализации и детальном обсуждении, между заинтересованными людьми возникает масса разногласий. Понять и выработать единое мнение об общих целях компании - первый и необходимый шаг в построении "стратегически ориентированной организации", как ее называют разработчики системы сбалансированных показателей.

Стратегическая цель Костромской ГРЭС - стать лидером энергетической отрасли России. Применительно к HR-функции эта задача формулируется как формирование профессионального трудового коллектива, способного вывести предприятие на лидирующие позиции в области электроэнергетики. В соответствии с этой стратегией были выделены функциональные HR-блоки:
  • кадры;
  • корпоративная культура;
  • обучение персонала.

2. После определения необходимых направлений деятельности для каждого из них были сформулированы основные задачи, решение которых ведет к достижению основной цели, и определены показатели, характеризующие степень их выполнения. В частности, для блока "Кадры" основными показателями являются:
  • процент сотрудников, ушедших из компании добровольно/вынужденно;
  • количество прогулов и отсутствие по болезням сотрудников, занимающих различные должности;
  • число соискателей на вакансию;
  • время, необходимое для заполнения вакансий;
  • cоотношение затрат на поиск персонала и общие расходы компании;
  • финансовая эффективность затрат на привлечение сотрудников.

3. На следующем этапе были установлены причинно-следственные связи между целями и задачами, что привело их к единой системе (карта целей Костромской ГРЭС дана в приложении). Для каждой цели определен ответственный за ее достижение (генеральный, финансовый директор, руководитель службы персонала и т. д.).

Так, на реализацию цели "Повышение рейтинга Костромской ГРЭС в качестве работодателя" влияют такие задачи, как "Информирование о результатах внедрения стратегии в области управления персоналом", "Правильные и своевременные изменения уровня заработной платы", "Установление деловых контактов с профильными учебными заведениями" и <Закрепление практики "последнего" интервью с увольняющимися из компании>. Кроме того, для повышения рейтинга в качестве работодателя компания решает такие задачи, как развитие и активизация корпоративных коммуникаций и инвестиции в персонал.

4. Помимо определения целей надо было достичь их измеримости за счет разработки системы показателей деятельности, отвечающих бизнес-целям компании. Каждый из них имеет нормативное значение, выраженное в цифрах, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от них формируется Карта показателя. Она включает точку достижения цели и сроки, в которые должны быть получены требуемые результаты.

Так, итоги деятельности службы по управлению персоналом оцениваются с помощью следующих показателей:
  • выработка на сотрудника (в зависимости от структурного подразделения);
  • доля затрат на персонал в структуре расходов компании;
  • финансовая эффективность затрат на персонал (ROI on Human Capital): показывает, как результаты работы сотрудников зависят от вложений в их развитие, и дает представление о том, как расходы на персонал могут влиять на прибыль компании;
  • фактор инвестиций в кадровую службу (HR-расход на каждого сотрудника);
  • различные индексы, характеризующие деятельность организации с точки зрения соответствия трудовым нормам (количество поданных жалоб и исков, сумма выплаченных штрафов и т. д.).

Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках работы предприятия, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью.
5. Следующий шаг - разработка программы по достижению целей и задач.

Для крупных региональных предприятий, каким является Костромская ГРЭС, часто неэффективным участком в области управления персоналом является подготовка кадрового резерва. В то же время восполнение потребности в работниках - один из критических факторов для реализации стратегической цели компании по лидерству. В этом случае решаемой стратегической задачей будет создание резерва сотрудников, включающее уточнение перспективных кадровых потребностей компании, разработку профилей успеха соответствующих менеджерских позиций. Целевая программа - отбор перспективных специалистов и их оценка для принятия персональных решений о зачислении в группу управленческого резерва; разработка и реализация программ развития отобранных кандидатов; систематическое отслеживание их роста руководством компании. Численные показатели - процент продвижения и перевода в другие подразделения перспективных сотрудников по сравнению с другими работниками; процент перспективных сотрудников участвовавших в различных внутренних и внешних программах повышения квалификации; процент топ-должностей, на которые могут быть назначены кандидаты из перспективных сотрудников; процент их удержания в организации.

6. Сбалансированная система показателей должна быть интегрирована в общую систему управления компании. За счет оценки конкретного блока и системы в целом появляется возможность определения требований, предъявляемых к той или иной должности и инвестирования в персонал. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. Сформированы "приборные панели" менеджеров, включающие показатели, необходимые для контроля над ходом работы. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных сбалансированной системой. Например, показатель "Финансовая эффективность затрат на персонал" оказывает влияние на бюджет отдела обучения и развития, измеряется и рассчитывается планово-экономическим отделом и соотносится с величиной премии специалистов службы по управлению персоналом. А показатель "Вовлеченность сотрудника" влияет на внутреннее функционирование компании, что в свою очередь влияет на показатель обслуживания потребителей и повышает рыночную стоимость акций фирмы.

HR-направление в системе сбалансированных показателей

Рассмотрим выделенные в процессе разработки BSC HR-блоки более детально. Блок "кадры" предполагает создание ясной и прозрачной для персонала мотивационной схемы, а также системы компенсаций, адаптированной к ситуации на рынке и задачам, стоящим перед предприятием. Для того чтобы внутренние бизнес-процессы функционировали четко, даже рядовые сотрудники должны знать свои задачи и понимать, как отражается стратегия компании на их деятельности. Понятно, что напрямую мотивировать персонал на выполнение стратегической цели не имеет смысла: никто не будет, к примеру, ставить перед секретарем задачу достижения отраслевого лидерства. Но показать, как работа конкретного сотрудника влияет на финансовые результаты и заинтересовать в ее наилучшем выполнении, - это позволяет сделать BSC. Использование ключевых показателей для оценки деятельности компании в целом, ее подразделений и конкретных специалистов позволяет создать эффективную систему мотивации сотрудников. BSC и система поощрений должны быть связаны. Программа мотивации по целям, внедренная на Костромской ГРЭС, базируется на нескольких принципах:

1. Персональная и командная ответственность за достижение ключевых показателей результатов деятельности. Разработаны критерии и процедуры оценки; выделены и классифицированы позиции сотрудников для последующей подготовки системы оплаты (см. рис. 2).

2. Система окладов и социальных пакетов, применяемая в зависимости от ценности сотрудника для компании (с точки зрения задач и функций должности). Система премирования, привязанная к сбалансированным показателям и общим финансовым результатам деятельности компании.

3. Нематериальная мотивация (доски почета, всевозможные знаки отличия, дипломы и грамоты), направленная на повышение социального статуса сотрудников. Реализация потребностей персонала в обучении, профессиональном и карьерном росте. Разработаны планы развития специалистов, включающие программы повышения квалификации, тренинги. Обучение способствует лояльности персонала, росту кадрового потенциала и профессионализма сотрудников.

Предлагаемая система мотивации помогла унифицировать корпоративные социальные пакеты в зависимости от категории сотрудников, направить их работу на достижение ключевых показателей и в итоге - на достижение общей стратегической цели по отраслевому лидерству.

Блок "корпоративная культура" в соответствии с выделенными при разработке сбалансированной системы показателей стратегическими целями компании включает определение и организацию мероприятий, направленных:
  • на развитие в сотрудниках настойчивости в достижении целей, стремления к общественному признанию компании;
  • трансляцию норм и ценностей организации, способствующих достижению ее задач.


  • Данная функция способствует уменьшению сопротивления персонала вводимым изменениям (индекс показателя напрямую связан с внедряемой системой компенсаций).


    Рис. 2. Качественный состав персонала Костромской ГРЭС


    Блок "обучение персонала" включает развитие и поддержание необходимой квалификации сотрудников через дифференцированную систему обучения, которая предполагает:
    • проведение внутрифирменных тренингов;
    • наставничество;
    • проведение специальных среднесрочных и краткосрочных программ;
    • фундаментальную подготовку или переподготовку в вузах.


    Рис. 3. Уровень образования персонала Костромской ГРЭС


    Процесс внедрения системы обучения и развития потребовал следующих действий:

    1. Выделение ключевых стандартов поведения руководителей, специалистов, служащих, других сотрудников. Разработка модели компетенций.

    2. Конкретизация потребностей в развитии для каждой группы работников (см. Таблицу). В свою очередь, это потребовало выявить сотрудников, для которых целесообразно обучение (с учетом перспектив их карьерного и профессионального роста). Затем были составлены индивидуальные планы обучения, скорректированы должностные инструкции и описаны рабочие места, а также уточнены параметры отчетности и контроля, условия стимулирования, основания для поощрения.

    3. Разработка программ профессионально-делового обучения. Залог их эффективности - в комплексном использовании различных методов и форм обучения:
    • развитие на рабочем месте за счет постановки задач, способствующих росту сотрудников;
    • горизонтальная ротация специалистов и служащих с целью приобретения ими комплексного профессионально-управленческого опыта;
    • работа в команде;
    • специально созданная система наставничества;
    • пакет бизнес-тренингов и семинаров, центров развития;
    • индивидуальные учебные сессии.
    Первые два этапа разработанной системы обучения уже внедрены, на очереди - запуск конкретных профессиональных развивающих программ. При этом элементы горизонтальной ротации персонала, а также наставничество на Костромской ГРЭС имели место и до внедрения BSC.
    Таблица
    Динамика работы по обучению персонала на Костромской ГРЭС
    Группа работников 2002 г. 2003 г. 2004 г.
    Рабочие, повысившие квалификацию, % 47,9 54,4 79,8
    Руководители и специалисты, повысившие квалификацию с отрывом от производства, % 23,8 32,9 30,0


    Важно правильно оценивать результаты труда, определять ключевые показатели эффективности, нормативы, которые являются составной частью описания рабочего места. При таком подходе оценка рабочих мест перестает быть формальностью и становится инструментом управления. Сотрудник должен точно знать свои обязанности, необходимый минимум выработки, а также тот оптимальный уровень выполнения функций, за который он может получить дополнительное поощрение. Руководителям также необходимо понимать, для выполнения каких обязанностей они привлекают тех или иных сотрудников, окупаются ли эти рабочие места и как затраты на них соотносятся с финансовыми показателями компании.

    Как работает сбалансированная система показателей

    Изменения на предприятии должны проводиться под руководством первых лиц - генерального директора и его заместителей. Успех проекта зависит от того, насколько активно в нем участвует высший менеджмент, от обеспеченности кадровыми ресурсами, существования у руководства представления о желаемых результатах.

    BSC стимулирует обмен информацией между сотрудниками подразделений. Например, специалисты по подбору персонала могут обратиться к сотрудникам, работающим с профильными учебными заведениями для того, чтобы проанализировать показатели заинтересованности студентов и выпускников вузов в работе в компании и прохождении стажировок и обучающей практики.

    При оптимизации бизнес-процессов на Костромской ГРЭС стало понятно, что одной из серьезных проблем компании являются не налаженные коммуникации между подразделениями. Отсутствие должного взаимодействия не позволяет оптимизировать бизнес-процессы, "разорванные" на отдельные операции. Вследствие этого каждый линейный менеджер принимает решения изолированно. В итоге было сделано заключение о необходимости перехода к функциональной структуре управления. Нужно было повысить эффективность деятельности подразделений, точно определив, что человек делает для компании, какие функции он выполняет, и обеспечивается ли окупаемость данного рабочего места.

    Первый шаг на пути перехода к функциональной системе - составление описаний рабочих мест, в которых фиксируются:
    • цель создания каждой позиции;
    • положение в системе бизнес-процессов и организационной структуре предприятия;
    • квалификационные требования;
    • функциональные обязанности;
    • нормативы и условия труда.
    Теперь на Костромской ГРЭС созданы функциональные подразделения, а также проектные группы, которые объединяют по горизонтали менеджеров из разных отделов. В рамках работы комиссий принимаются общие решения, происходит обмен информацией и обучение. Такая структура позволяет достигать высокой эффективности - горизонтальный и вертикальный срезы ответственности дают возможность сочетать централизованное руководство с инициативой менеджеров в интересах достижения общей цели.

    При разработке системы сбалансированных показателей ОАО "Костромская ГРЭС" столкнулась с определенными сложностями и проблемами. Основные из них - сжатые сроки и влияние человеческого фактора. Необходимы были одобрение и поддержка топ-менеджеров и сотрудников ключевых подразделений. Если первые понимали важность системы и были заинтересованы в ней, то положительное отношение специалистов к нововведению было достигнуто на предварительных совещаниях, посвященных необходимости стратегического развития и способам и управления компанией.

    BSC помогает представить результаты труда в измеримых показателях, при этом все подразделения работают на реализацию стратегии, руководствуясь индивидуальными критериями эффективности, которые в соответствии с внешними и внутренними изменениями оперативно корректируются. В результате повышается общая эффективность реализации бизнес-планов компании.
    Принимать участие в разработке BSC могут не только топ-менеджеры, но и специалисты среднего звена. Используя систему, менеджеры всех уровней получают ответы на основные вопросы:

    1. За счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в ее деятельности?

    2. Каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии?

    3. Какие инвестиции нужно осуществить в развитие компании с целью достижения долгосрочных целей?

    Необходимо подготовить к нововведениям и весь трудовой коллектив. Если на первом этапе по единым принципам строится преимущественно работа высшего менеджмента, функциональных структур и неформальных объединений (комиссий, советов, проектных групп и т. д.), то впоследствии принципы системы переносятся на деятельность других сотрудников компании. Для них желательно проводить информационных мероприятия (семинары, конференции и пр.).

    После внедрения BSC должно пройти примерно полгода, чтобы выявить все слабые места при разработке показателей и устранить сопротивление персонала, которое неизбежно возникает, в особенности на среднем и нижних уровнях управления компанией. Однако важно, что люди знают о нововведении и в целом настроены положительно. Основная задача программы поддержания вводимых изменений - показать их преемственность. Сотрудники должны видеть: новое - это продолжение того позитивного, что было сделано раньше. Карта целей Костромской ГРЭС ( приложение 1, приложение 2 )




    • онлайн сервисы HRDESK.RU это
    • неограниченное число оценок персонала
    • от 900 руб. в месяц
    • профилирование должностей
    • построение грейдов
    • групповые оценки (360°, 4D)
    • сравнение оцененных компетенций
    • с требованиями профилей должностей
    • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
    • пройдите регистрацию
    • и получите демо-доступ на 3 дня!