Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия

метки: 

управление персоналом

оценка персонала

29 января 2003
  Справочник по управлению персоналом, 9-2002
В.А. Бородин, генеральный директор ЗАО "Импульс", г. Чебоксары

В конце 80-х – начале 90-х гг. наблюдался активный рост частных предприятий. Экономические перипетии 90-х гг., а также рубеж 1998–2000 гг. перешли немногие, сохранив специфику деятельности, производственный потенциал, эффективность и, соответственно, персонал.

Частное предприятие в любом случае начинается с одного человека, который становится его собственником и хозяином. Постепенно, с ростом предприятия, увеличивается количество людей, участвующих в деятельности, в соответствии с нуждами производства либо оборотами коммерческой деятельности.

И если на первых этапах роста предприятия в его штат попадают люди, найденные с помощью знакомых, друзей, родственников, то при дальнейшем расширении в коллективе начинают появляться сотрудники, принятые путем объективного найма. Таким образом, масштабы деятельности компании рано или поздно вызывают:


     необходимость обращения к услугам компаний, помогающих набирать персонал;
     передачу функции подбора сотрудников от генерального директора к специально взятому человеку, который и начинает олицетворять службу персонала;
     необходимость отслеживать эффективность деятельности увеличившегося количества сотрудников, т. е. активный поиск и адаптацию под собственные нужды оценочных инструментов (методик).

Представленная в статье система проведения анализа деятельности сотрудника и последующей ее оценки используется на чебоксарском частном предприятии "Импульс" с 2000 г. Заново были поставлены задача и цели рассматриваемой процедуры, четко определен и структурирован набор критериев и приоритетов в работе сотрудников компании в соответствии с основными направлениями деятельности.

В основе процедуры лежит метод анкетирования. Анкета разработана генеральным директором совместно с кадровым агентством с учетом особенностей данного предприятия и личного взгляда собственника предприятия на персонал.

Задача процедуры оценки определена как постоянное отслеживание уровня профессиональной квалификации, знаний, навыков, личных качеств, отношения к работе, развития управленческих качеств, участия в межличностных отношениях с момента приема сотрудника на работу и в перспективе. То есть подразумевается своеобразный регулярный мониторинг состояния персонала по всем направлениям его деятельности.

Этапы работы сотрудника и анализ его деятельности

На каких же этапах работы сотрудника проводится процедура анализа и оценки его деятельности?

С процессом анализа деятельности персонала логично связан постоянный процесс развития сотрудников, проходящий с первого дня их работы и до окончания трудовой деятельности в данной организации. Каждый из этапов профессионального, организационного, личностного развития сопровождается оценочной процедурой, значимость и объем которой зависят от нарастания опыта, стажа, профессионального уровня человека.

Первый этап работы – начальная стажировка сотрудника. Стажировка перед приемом на работу по трудовому контракту, а также в течение первых трех месяцев с момента заключения трудового контракта включает в себя процесс обучения и адаптацию к требованиям профессии и к работе в организации. Она обеспечивает:


     быстрое достижение сотрудником рабочих показателей, приемлемых для организации;
     вхождение сотрудника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации.

Методы стажировки:


     активное теоретическое и практическое обучение (изучение теории, рассмотрение конкретных рабочих ситуаций, разбор ошибок, выдача поручений на выполнение работ по изученным материалам);
     самоподготовка (изучение профессиональной литературы, нормативных документов, организационно-распорядительных и других документов по организации).

На всем протяжении стажировки информацию, полученную из литературы, нормативной и организационно-распорядительной документации, приобретенную самостоятельно, сотрудник вносит в "Листы самоподготовки". Также он ведет журнал-ежедневник, в который вносятся ключевые моменты периода стажировки: трудная для запоминания информация, сведения об уже освоенных, по мнению самого стажера, знаниях, все телефонные и личные переговоры с предприятиями и их представителями и пр. Цель ведения журнала – контроль объема освоенного материала и сопоставление его с практическими результатами стажировки.

План стажировки

Таким образом, мы можем видеть, что в соответствии с планом стажировки сотрудника, процедура анализа и оценки его деятельности проводится по истечении следующих этапов.

1. Двухнедельный адаптационный период

В это время руководителем оцениваются в большей степени не профессиональные знания и квалификация кандидата, поскольку определенный уровень он показал уже в момент отбора. Оценивается трудолюбие, работоспособность, умение быстро схватывать новое, скорость вхождения в коллектив своего подразделения. В этот период оценивать сотрудника можно даже по тому, какие вопросы он задает непосредственному наставнику, руководителю.

От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать принятые в организации ценности, установки, испытывать приверженность к ним в дальнейшем. Руководитель проясняет для сотрудника такие вопросы, как история организации, организационная структура, номенклатура продукции разных подразделений; корпоративная культура организации, политика организации в отношении найма персонала; необходимость ведения журналов-ежедневников, правила их заполнения, минимальный перечень информации, вносимой в них; знакомит с коллективом подразделения, с техническими характеристиками всей продукции подразделения, с должностной инструкцией, требованиями, с порядком оплаты труда и др.

Для полноты оценки кандидата организуются первые его контакты с потенциальными покупателями с целью проверки коммуникабельности.

Задачами этого этапа стажировки является понимание сотрудником принципов функционирования организации и формирование у него положительного отношения к новому месту работы, создание доверительной атмосферы между руководителем и стажером (диалог, а не выдача директив, стремление к тому, чтобы новый сотрудник свободно задавал возникающие у него вопросы).

По истечении двух недель непосредственный руководитель проводит анализ стажировки и освоения профессии и совместно с генеральным директором решает вопрос о возможности, целесообразности дальнейшего обучения стажера (см. Приложение 1).

2. Интенсивное обучение

На данном этапе сотрудник активно включается в работу под наблюдением непосредственного руководителя и продолжает самостоятельно более глубоко изучать технические характеристики продукции подразделения, современные разработки и методики, способы продаж, методы рекламы и продвижения товаров на рынке, техническую литературу; устанавливает связи с другими подразделениями (склад, магазины, бухгалтерия и т. д.).

Непосредственный руководитель:


     еженедельно проводит анализ прохождения стажировки и освоения профессии стажером;
     фиксирует достижения, достоинства и недостатки;
     на основе полученной информации корректирует программу обучения, направляет на повторное изучение необходимые материалы;
     по окончании первых двух недель стажировки совместно с генеральным директором принимает решение о целесообразности дальнейшего обучения.

На данном этапе сотрудник все более вписывается в рабочие процессы компании, роль его личностных и профессиональных качеств возрастает. Лист наблюдения и фиксации результатов наблюдений за период интенсивного обучения включает гораздо больше требований, критериев наблюдения (см. Приложение 2). Видно, что расширяется список духовных ценностей, демонстрация которых ожидается от сотрудника, а также увеличивается перечень недопустимых качеств стажера как человека, уже более ощутимо влияющего на рабочий процесс, контакты с клиентами и атмосферу в коллективе.

По истечении двух месяцев стажировки руководитель совместно с генеральным директором на основании собранной о стажере информации принимают одно из решений:


     о возможности заключения трудового контракта;
     о продлении периода стажировки.

В любом случае, вырабатываются конкретные рекомендации по совершенствованию работы стажера, поскольку, как уже говорилось, развитие персонала не заканчивается на стадии интенсивной стажировки, оно продолжается в течение всего периода работы в данной компании. Анализ работы нового сотрудника проводится еще в течение последующих трех месяцев и направляется для рассмотрения генеральному директору.

Регулярная процедура анализа и оценки деятельности и деловых качеств, квалификации и личностных качеств сотрудника ОАО "Импульс"

Прежде всего надо отметить, что на периодичность проведения оценки для работающих по контракту сотрудников влияет продолжительность их трудового контракта, заключенного с фирмой. Как правило, оценка проводится для каждого отдельного сотрудника ежегодно за два месяца до прекращения срока трудового контракта.

1. Первый этап включает самооценку сотрудника. В оценочных листах по шести категориям характеристик сотрудник проставляет значения от 0 до 5 баллов (см. Приложение 3).

2. На втором этапе свою оценку деятельности данного сотрудника фиксирует непосредственный руководитель. Оценка производится по тем же категориям, а также заполняется отдельная категория характеристик, которые оценивает только руководитель. Непосредственным руководителем разрабатывается и первичный вариант рекомендаций по улучшению процесса труда оцениваемого сотрудника, и уже в таком виде оценочные листы передаются для рассмотрения и анализа генеральному директору.

Наличие двухсторонней оценки позволяет провести сравнение, повысить объективность дальнейшего анализа для генерального директора.

3. Анализ результатов оценки деятельности производят руководитель подразделения, в котором работает сотрудник, совместно с генеральным директором.

Первый уровень анализа анкет состоит в отборе тех, в которых видна работа сотрудника над самооценкой. Если преобладают одинаковые баллы (например, человек большинство характеристик оценивает "на тройку" – "чтобы отвязались"), становится ясным равнодушие работника к реальному конечному результату. Такие анкеты не рассматриваются. Интересуют те листы анализа, в которых заметен разброс значений: понятно, что человек задумывался и более или менее честно пытался проанализировать свою деятельность.

4. Результаты оценки являются базовым основанием для продления срочного трудового контракта сотрудника и работодателя.

Решения также могут касаться определения направлений дальнейшего профессионального развития сотрудника, коррекции некоторых характеристик. Причем комментарии, рекомендации и решения руководителей не имеют авторитарного характера, сотрудник вправе обсуждать с руководством результаты оценки, спорить и, в случае аргументированных возражений, результаты оценки могут быть изменены.

Итак, в рассмотренной технологии оценки и анализа деятельности персонала можно проследить этапы мониторинга сотрудников, соответствующие этапам их личностного и профессионального развития. Хотелось бы обратить внимание на очень важный фактор – двусторонность процессов: обучения и самообучения, оценки и самооценки. Это не только способ получить объективную информацию, но и путь осознанного включения сотрудника в корпоративные ценности компании, осознанного разделения ее целей и задач. Это дает возможность свободного обмена мнениями относительно рабочего, профессионального и личностного вклада каждого работника в жизнь компании.

Глоссарий
Справка о компании





  • онлайн сервисы HRDESK.RU это
  • неограниченное число оценок персонала
  • от 900 руб. в месяц
  • профилирование должностей
  • построение грейдов
  • групповые оценки (360°, 4D)
  • сравнение оцененных компетенций
  • с требованиями профилей должностей
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!