Оплата труда: новое здание на старом фундаменте

метки: 

управление персоналом

мотивация персонала

оплата труда

оценка персонала

поощрение

13 июля 2005
  Справочник по управлению персоналом, 3-2005

ПРАКТИКУМ

С.Г. Головатюк,
руководитель службы персонала, «Группа компаний “Видео Интернешнл”», г. Москва

П.В. Ратников,
специалист по компенсациям, «Группа компаний “Видео Интернешнл”»,г. Москва

А.П. Сосновый,
консультант, партнер компании “UCS Group”, г. Москва


Оплата труда: новое здание на старом фундаменте

Как оптимизировать существующую систему оплаты труда?

Каковы этапы разработки и внедрения новой схемы мотивации

сотрудников на предприятии?

Рекламная Группа Компаний “Видео Интернешнл” существует на медиарынке с 1987 г. В группу входит около 20 организаций. Количество сотрудников – более 1500 человек.
Группа компаний “Видео Интернешнл” – управляющая организация рекламного холдинга. Ее деятельность является, по сути, сервисной, обслуживающей нужды и потребности дочерних структур. Общими для них бизнес-процессами, связанными с управлением, занимаются отдельные подразделения ГК: финансовое, экономическое, юридическое, бухгалтерское, административно-хозяйственное, кадровое, а также служба безопасности.

Очевидно, что люди, работающие по найму, рассчитывают прежде всего на материальное вознаграждение. Поэтому внутрифирменная система оплаты труда, стимулирования и мотивации сотрудников в любой компании должна быть направлена на поощрение производительности, творчества, исполнительности и инициативы – всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей предприятия.

“UCS Group” работает с 1996 г. Основная специализация: консалтинг в области общего управления, стратегического планирования, финансового менеджмента, управления продажами, персоналом.
Система оплаты труда (СОТ) должна заинтересовывать сотрудников служб ГК повышать качество обслуживания клиентов – дочерних компаний, а также стимулировать специалистов к развитию и повышению их профессионализма. Качество обслуживания стало основным показателем, который учитывался при реформировании и оптимизации этой системы в группе компаний.

Однако создание эффективной схемы денежного вознаграждения в управляющей компании имеет свои сложности: результаты деятельности сотрудников либо невозможно объективно измерить, либо это экономически нецелесообразно (затраты на определение и учет

Приведение материальных интересов работников в соответствие с целями организации позволяет привлекать и удерживать оптимальное количество квалифицированных специалистов, контролировать затраты на персонал и управлять ими.
итогов многократно превышают эффект от внедрения СОТ). Поэтому в данном случае схема мотивации разрабатывалась с ориентиром на качественную (субъективную) оценку результативности работы сотрудников и подразделений. Именно она была положена в основу премиальных выплат.

Постановка задачи и определение принципов мотивационной политики

Это первый этап разработки компенсационной схемы, которая долж"

на быть связана с основными стратегическими целями и задачами органи" зации, принципами управления персоналом, учитывать процессы планиро" вания, оценки и аттестации, ориентироваться на состояние рынка труда.

Прежде чем изменять или оптимизировать компенсационную по"

литику компании, необходимо сформулировать основные принципы, на базе которых она будет построена. В ГК “Видео Интернешнл” эта работа проводилась службой персонала вместе с руководством, и в результате были получены следующие положения:
  • новую систему мотивации планируется ввести на достаточно длительный срок – минимум на три года, если существенно не изменится внутренняя или внешняя ситуация;
  • схемы и модели СОТ должны соответствовать разным категориям персонала, т. е. необходимо соблюдение баланса между унификацией основных положений и учетом специфики деятельности подразделений и сотрудников;
  • разработкой и внедрением новой СОТ будет заниматься служба персонала с привлечением внешних консультантов и активным участием руководителей подразделений компании;
  • уровень оплаты ориентирован на среднерыночный, однако ведущим специалистам и ключевым сотрудникам организация готова платить больше;
  • соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения должно определяться на каждый год во время планирования бюджета (на 2005-й оно составляет 85% к 15%);
  • все параметры фонда оплаты труда – денежные выплаты, графики увеличения окладов, резервы на повышенные размеры премий – будут планироваться в бюджетном процессе и жестко контролироваться;
  • система оплаты труда, оценки и учета результатов должна быть прозрачной и доступной для сотрудников, но конкретные размеры вознаграждения являются конфиденциальными.
Анализ существующей схемы денежного вознаграждения

Данный анализ, представляющий собой второй этап оптимизации системы оплаты труда, показал, что в ГК отсутствовала проработанная иерархия должностей и объективная система оценки сотрудников. Вследствие этого руководители не могли своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям в заработной плате. Как правило, для этого необходимо было внесение поправок в штатное расписание, т. к. оклад по должности был жестко фиксирован.

В существовавшей СОТ переменная часть денежного вознаграждения, стимулирующая необходимое производственное поведение сотрудников, формировалась из премиального фонда, который пополнялся за счет экономии фиксированной зарплаты (в т. ч. из окладов незакрытых вакансий). Фактически квартальной премии как таковой не было, руководитель по своему усмотрению распределял средства фонда оплаты

труда подразделения между подчиненными.

Зачастую выплата квартальной премии сопровождается штрафами, когда за нарушения и ошибки ее сумма снижается, т. е. происходит смещение мотивации в сторону негатива. В то время как наиболее эффективно именно положительное стимулирование или же оптимальный баланс между “кнутом” и “пряником”.
Другой проблемой являлось отсутствие закрепленных документально показателей оценки эффективности работы: за что поощряют и штрафуют, в каком размере. Каждый начальник устанавливал “коэффициент личной эффективности” субъективно, на основе своих представлений о тех ачествах и свойствах, которые достойны поощрения. Данные критерии не всегда доводятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным механизмом корректировки их производственного поведения.

В существовавшей системе премирования базовые оклады разных по уровню должностей были смешаны с выплатами за качество рабочего процесса у сотрудника. Выделенных показателей результативности

(личной или групповой) не было.

Имелась проблема привыкания к квартальной премии, когда люди переменную, изменяющуюся часть своего дохода воспринимали как фиксированную, обязательную доплату к окладу. Снижение сумм “обычного” поощрения воспринималось негативно, с обидой. То же касается и вознаграждения по итогам года (”13-я зарплата”), ожидаемый размер которого равнялся величине средней зарплаты сотрудника.

В целом существовавшая СОТ “морально” устарела, не вполне справлялась с функцией стимулирования, формирования нужного компании производственного поведения и требовала модификации.

Разработка новой модели денежного вознаграждения

1. Выбор подразделений для первоочередного проведения в них

мероприятий по разработке новой системы оплаты труда.
В связи с тем что на практике невозможно ввести модифицированную СОТ одновременно во всех подразделениях ГК, был определен график ее разработки на 2004 г., в котором зафиксирована очередность отделов для последовательного внедрения новой системы. Их выбор происходил по принципу готовности к инновациям и эксперименту конкретных руководителей, которые имели возможность и желание совершенствовать оплату труда своих сотрудников.

2. Описание и анализ деятельности, должностей и рабочих мест

в выбранных подразделениях.
Основные задачи данного этапа – сбор и анализ информации об особенностях производственной деятельности отделов. В результате о каждом подразделении были получены следующие сведения:
  • организация работы:
    – планирование задач;
    – контроль выполнения заданий;
    – учет исполнения заданий, результатов;
    – обратная связь, ответственность, исправление ошибок;
    – принятые нормы и стандарты качественной работы;
  • мнение клиентов о результатах деятельности отдела;
  • показатели результативности и критерии оценки самого процесса работы;
  • классификация должностей и рабочих мест;
  • описание рабочего места:
    – цели и задачи;
    – функции и должностные обязанности;
    – операции, составляющие деятельность;
    – показатели результата, ответственность и права;
    – информационные и документарные потоки.
3. Разработка схемы начисления премиальной части денежного вознаграждения для сотрудников выбранных отделов (см. прил. 1):
  • анализ деятельности, выделение критериев оценки результативности, построение премиальной модели денежного вознаграждения;
  • обсуждение зарплатной модели и ее модификация, внесение предложений по автоматизации учета и расчета премий;
  • разработка внутренних нормативных документов, касающихся стимулирования труда работников отделов.
Разработка структуры базовой части заработной платы с учетом иерархии должностей (см. прил. 2).

Формирование порядка подчинения позиций в ГК происходило по методу балльных оценок с использованием ключевых факторов значимости должности.

Были получены описания рабочих мест и проведен их анализ. Экспертная группа (руководители подразделений) выделила главные показатели оценки и внутрикорпоративной значимости каждого из них при определении уровня должности. Было выделено 8 факторов:
  • управление сотрудниками;
  • ответственность;
  • самостоятельность;
  • опыт работы;
  • уровень специальных знаний (квалификация);
  • уровень контактов;
  • сложность работы;
  • цена ошибки.
Та же группа экспертов провела оценку всех должностей по разработанным ключевым факторам. Затем по усредненному баллу, определенному для каждой позиции, было проведено иерархическое упорядочение рабочих мест – от генерального директора до курьера. Полученная должностная иерархия была разбита на 7 категорий (грейдов) и для каждой из них были определены верхний и нижний уровень окладов (окладная вилка грейда) с учетом ситуации на рынке труда по аналогичным специальностям.

Таким образом, была получена упорядоченная система базовой заработной платы для всех должностей с учетом ценности каждой из них.

Разработанные модели и схемы заработной платы

Годовой доход сотрудников ГК (см. рис.1) складывается из трех

элементов.

1. Постоянная часть – это гарантированная компенсация сотруднику за его труд, т. е. оплата исполнения должностных обязанностей в объеме и с качеством, которые предусмотрены корпоративными стандартами. Складывается из оклада, соответствующего рангу и категории позиции, и надбавок. Как правило, остается постоянной в течение года и напрямую не зависит от текущих результатов работы.

Надбавки вводятся для учета индивидуальных особенностей должности сотрудника.

2. Переменная часть годового дохода состоит из ежеквартальных

премий и разового бонуса.
Это вознаграждение за результативность текущей работы, оно связано с эффективностью деятельности ГК, подразделения, конкретного человека или с оценкой руководителем эффективности труда его подчиненного. Бонус – выплата по итогам работы за год. Он является поощрением стабильной и эффективной работы сотрудника в течение этого периода.

3. Социальные льготы или бенефиты – медицинская страховка, оплата обучения, занятий спортом.

Рис. 1. Годовой доход сотрудника ГК

Рис. 1. Годовой доход сотрудника ГК

Должностной оклад и общий годовой доход сотрудника устанавливаются в процессе планирования фонда оплаты труда отдела, также как и график повышения зарплаты.

В 2005 г. в ГК “Видео Интернешнл” введены надбавки к должностному окладу за стаж работы в компании. Они устанавливаются в процентах к окладу и выплачиваются вместе с ним ежемесячно:

  • при стаже более 3 лет – 5%;
  • более 5 лет – 10%;
  • более 7 лет – 15%.
Премиальная часть (см. рис. 2) выплачивается в зависимости от показателей конечного результата, который определяется путем внешней и внутренней оценки работы сотрудника (см. прил. 4). Первую осуществляют менеджеры дочерних компаний, обслуживаемых отделом; в некоторых случаях руководители ГК (когда она является основным “клиентом” данного подразделения). Внутренняя оценка проставляется начальником отдела для каждого подчиненного с помощью нескольких шкал. Как правило, определяются своевременность, оперативность и качество работы, трудовая дисциплина и организованность человека.

Для получения премиальной части заработной платы сотрудник должен достичь минимально необходимого результата. Его коэффициент (R2)

устанавливается на уровне 0,7. Если он меньше, то работник лишается квартальной премии, ему выплачивается только должностной оклад.

Планируемый размер годового бонуса устанавливается на уровне должностного оклада на декабрь. Он может быть и уменьшен по решению

генерального директора. Для этого он в конце года устанавливает поправочный коэффициент в границах от 0 до 1.

Рис. 2. Схема премий

Рис. 2. Схема премий Рис. 2. Схема премий

Рис. 2. Схема премий

Годовой бонус выплачивается при условии, если сотрудник работает в компании не менее трех месяцев. Его сумма зависит от показателей годовой результативности деятельности: руководитель подразделения своим решением может его уменьшить или повысить (сверх установленного размера).

Разработка модели эффективной системы оплаты труда – это только 50% успеха. Во многом он зависит и от правильного применения методов и процедур внедрения и ее первичного использования применительно к конкретной организации. Здесь на первое место выходят:

  • вовлечение руководителей и специалистов в процесс разработки и внедрения;
  • информирование сотрудников – проведение презентаций, использование корпоративных информационных систем, своевременное консультирование по возникающим вопросам;
  • параллельное с новой системой оплаты труда введение бенефитов и льгот;
  • мониторинг эффективности новой СОТ, своевременное внесение изменений в нее, определение удовлетворенности персонала новыми правилами начисления оплаты.
Приложение 1
Разработка модели переменной части заработной платы

Приложение 1 Разработка модели переменной части заработной платы

Приложение 2

Разработка базовой заработной платы
Приложение 2 Разработка базовой заработной платы

Приложение 3

Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей)
Приложение 3 Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей) Приложение 3 Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей)

Приложение 4

Модель премий для сотрудников службы персонала

Основные задачи отдела

Своевременное и качественное документационное сопровождение кадровых процессов в ГК и дочерних компаниях, стоящих на кадровом обслуживании.

Требования к результативности работы

Своевременное и качественное оформление документации, ведение кадрового учета, предоставление отчетов, консультирование руководителей ГК, дочерних компаний и подразделений по формальным кадровым вопросам.

Эффективность работы сотрудников отдела оценивается по следующим показателям:
  • внешняя оценка кадрового обслуживания, выставляемая руководителями клиентских компаний;
  • качественная оценка деятельности сотрудника, осуществляемая его непосредственным руководителем по определенным параметрам.

  •  
     
Внешняя оценка

Определяется качество обслуживания – оперативность, профессионализм и безошибочность работы сотрудников отдела, их умение и готовность исполнять на высоком уровне все задания и запросы клиентов, уровень компетенции и коммуникабельности в отношениях с ними.Производится руководителями клиентских компаний и некоторых подразделений ГК по 7-балльной шкале с выделением зоны максимального (6–7 баллов), среднего (5–3 балла) и минимального (1–2 балла) уровней. Для крайних значений шкалы дано текстовое описание.

Шкала внешней оценки качества работы отдела

Шкала внешней оценки качества работы отдела

Из баллов, выставляемых руководителями всех клиентских компаний, вычисляется среднее значение.

Внешняя оценка проводится ежемесячно.

Оценка менеджера по кадрам

Данный показатель представляет собой качественную оценку работы сотрудника в отчетном периоде, которая производится руководителем службы персонала. Состоит из следующих шкал:

1. Шкала оценки своевременности и оперативности исполнения заданий. Определяется степень соблюдения сотрудником установленных сроков для выполнения заданий как типовых (стандартных), так и дополнительных. На оценку влияет также оперативность выполнения заданий как от клиентов, так и от руководителя отдела. Шкала 5-балльная (крайние значения даны в текстовом описании).

2. Шкала качества исполнения заданий. Устанавливается наличие или отсутствие ошибок в работе сотрудника. На оценку влияет как тип ошибки (технические, легко устранимые или грубые, содержательные), так и их количество (систематичность).

3.Шкала оценки дисциплинированности сотрудника. Определяется уровень дисциплины, организованности и стремление к порядку у сотрудника во время работы.

4. Шкала оценки интенсивности работы. Определяется степень рабочей загрузки, количество дополнительных заданий, уровень сложности выполняемых задач (как стандартных, так и дополнительных), интенсивность работы.

Проведение оценки

Оценка сотрудников проводится ежемесячно, по итогам работы за месяц.
За отчетный квартал выводится средний балл, который используется для определения квартальной премии.
Общая формула денежного вознаграждения специалиста:
ЗП = Оклад + Прем. тариф x (0,5 x R1 + 0,5 x R2)
R1 – коэффициент внешней оценки, определяемый по таблице:

R1 – коэффициент внешней оценки, определяемый по таблицe

R2 – коэффициент внутренней оценки руководителя, который определяется по формуле:

R2 = СуммаБаллФакт/СуммаБаллЭталон,
где СуммаБаллФакт – суммарный балл внутренней оценки, полученный сотрудником по пяти шкалам (среднее значение за квартал);
СуммаБаллЭталон – эталонное значение (высокая норма) внутренней оценки.
Условие минимальной результативности

Для получения премиальной части заработной платы сотрудник должен достичь минимально необходимого результата, коэффициент R2 которого по внутренней оценке устанавливается на уровне 0,7. Если он

меньше, то премия не начисляется, работнику выплачивается только должностной оклад.

Приложение 5

Модель премии и критерии оценки руководителей подразделений

Механизм начисления премий основывается на двух видах оценки деятельности руководителей подразделений: качественной и количественной.

Качественная оценка управления подразделением

Производится генеральным директором ГК (или вице-президентом по финансам) ежемесячно. Оцениваются следующие направления работы руководителя:
  • управление подразделением и подчиненными сотрудниками (управленческая компетентность);
  • взаимодействие начальника с другими подразделениями ГК;
  • помощь дочерним компаниям ГК;
  • решение не только текущих, оперативных задач, но и достижение стратегических, долгосрочных целей (системность в работе руководителя).
Оценка производится по 7-балльной шкале. Если работе руководителя дается минимальная (1 или 2 балла) или максимальная (7 баллов) оценка, то необходимо прокомментировать: по каким причинам была дана крайняя оценка, привести примеры, высказать претензии или дать положительный отзыв.

Оценка

Количественная оценка (экономическая эффективность ГК):

  • определяется финансовая эффективность работы ГК за отчетный квартал;
  • вычисляется отношение значения фактической чистой прибыли ГК за отчетный квартал текущего года к аналогичному показателю того же периода прошлого года.

  •  
     
Модель премии

Денежное вознаграждение руководителей состоит из следующих частей:

  • фиксированный оклад, назначаемый в зависимости от должности в соответствии с сеткой должностных окладов;
  • премия, выплачиваемая каждый месяц по его итогам в зависимости от полученной качественной оценки деятельности руководителя;
  • ежеквартальный бонус, выплачиваемый по итогам квартала в зависимости от прироста чистой прибыли ГК по отношению к тому же периоду прошлого года.

  •  
Общая ЗП (100%) = Оклад (50%) + Ежем. премия (20%) + Кварт. бонус (30%)
Ежемесячная премия начисляется по формуле:
Ежем. премия = 0,4 x Оклад x R1,
где R1 – коэффициент качественной оценки, определяемый по таблице:

R1 – коэффициент качественной оценки, определяемый по таблице

Ежеквартальный бонус начисляется по формуле:

Кварт. бонус = 0,6 x Оклад x R2, где R2 – коэффициент финансовой эффективности ГК:

R2 – коэффициент финансовой эффективности ГК




  • онлайн сервисы HRDESK.RU это
  • неограниченное число оценок персонала
  • от 900 руб. в месяц
  • профилирование должностей
  • построение грейдов
  • групповые оценки (360°, 4D)
  • сравнение оцененных компетенций
  • с требованиями профилей должностей
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!