Методика построения системы оплаты труда: акцент на управление по результатам

метки: 

управление персоналом

оплата труда

оценка персонала

06 февраля 2003
  Справочник по управлению персоналом, 7-2002
В.Е. Леваков, генеральный директор консалтинговой компании ООО «Психология и Юриспруденция», г. Москва

Множество наук, имеющих отношение к вопросам управления персоналом, все прошлое столетие активно разрабатывали проблематику мотивации человеческой деятельности, предлагали различные объяснения феномена качества деловой активности человека, формировали и обосновывали системы ее коррелятов.

Однако, не смотря на все современные теории мотивации нет сомнений, что деньги остаются наиболее мощным и эффективным мотиватором деятельности сотрудников. Практический опыт убедительно показывает, что размер зарплаты сотрудника не влияет на эффективность его работы. И при этом, вряд ли найдется хотя бы один сотрудник отдела персонала, который не сталкивался с ситуацией, когда человек, рассматривая новое для себя предложение или оценивая существующие условия своего труда, значимо большую часть своего внимания уделяет именно этой части мотивационных возможностей организации.

Именно по этой причине менеджер по персоналу в своей реальной деятельности столь много времени вынужден уделять вопросам мотивации сотрудников в своей компании и компенсационным выплатам как составной ее части.

Теория и практика управления персоналом позволяет найти массу внутренних (для компании) причин, объясняющих неудовлетворенность сотрудника своей работой и его мотивы при поиске работы другой. Кроме того - массу рецептов, как избежать ситуаций потерь сотрудников.

Остановимся на рассмотрении возможности компенсации (до определенного предела) одного из основных мотивов, способных заставить сотрудника искать новое место работы - его неудовлетворенность материальной компенсацией за свой труд.

Существует четыре ведущих фактора, которые менеджер по персоналу обязан проанализировать, пытаясь ответить на вопрос, сколько же необходимо платить сотрудникам компании, чтобы они в свою очередь имели основания для эффективной работы:

  1. Законодательство.
  2. Профсоюзы.
  3. Политика оплаты.
  4. Соображения справедливости.

В силу неразвитости влияния на первые два фактора во многих компаниях, подробно остановимся на политике оплаты и соображениях справедливости.

Политика (стратегия) компании в области вознаграждения своих сотрудников задает, важные ориентиры для менеджера по персоналу. Является ли Ваша компания лидером в вопросах оплаты труда персонала или является последователем других компаний в этом вопросе? Каковы принципы повышения оплаты труда персонала? Как Вы хотите строить политику компании относительно вопросов повышения или понижения по должности в рамках развивающейся организационной структуры фирмы? Желаете ли Вы оплачивать переработки персонала, сверхурочные часы или же принимаете для себя решение, что возникновение превышения длительности рабочего дня является прямым следствием неумения персонала правильно организовывать свое рабочее время?

Все это требует взвешенного освещения со стороны менеджера по персоналу. Очевидно, что стандартных ответов они не имеют, многое определяется конкретными условиями компании, качеством имеющихся в наличии у компании человеческих ресурсов, особенностями сложившейся со временем в организации корпоративной культуры,

Проанализировав ситуацию, компания формулирует политику в области вознаграждения, утверждает ее и учитывает при определении размера заработной платы.

В качестве отправной точки при построении адекватной интересам компании системы оплаты труда персонала недостаточно рассматривать в чистом виде только две классические составляющие - затраченное сотрудником время и полученный им результат. Автор предлагает ответить на вопрос, кем же являются сотрудники для самой организации.

В каждой организации существует собственное восприятие работающих сотрудников, являющееся, в конечном счете, производной от личных особенностей ее руководителя. На взгляд автора, оптимальным является подход, при котором сотрудники компании воспринимаются как ее партнеры. Если данный тезис принимается как правильный, то, соответственно, целесообразно платить им именно как партнерам, напрямую соединяя оплату их труда и его конкретные результаты.

Менеджер по персоналу при построении системы оплаты труда сотрудников организации, должен учитывать требуемую корреляцию зарплаты и результатов деятельности персонала. Причем, целесообразно заменить понятие «зарплата» понятием «доход».

Для построения адекватной системы оплаты труда необходимы объективные критерии, применение которых позволит однозначно утверждать, как работал тот или иной сотрудник.

Для того чтобы разработать систему оплаты труда конкретного сотрудника, менеджеру по персоналу необходимо опираться на схему расчета дохода конкретного специалиста, которая должна быть:

  • жестко привязана к конкретным результатам труда сотрудника;
  • aбсолютно прозрачной, с точки зрения своих условий;
  • приемлемой для обеих сторон процесса обмена (работы);
  • максимально исключающей возможность двоякого толкования при расчете дохода за отчетный период.

Алгоритм действий менеджера по персоналу при построении системы оплаты труда конкретного специалиста может быть представлен следующим образом:

Последовательность действий при решении данной задачи

Пример 1

Начальные условия: Менеджер по продажам одной из дистрибьюторских компаний.

В общем виде доход менеджера по продажам рассчитывается по формуле:

Доход = постоянная (фиксированная) часть + переменная составляющая дохода. Цель его деятельности - эффективное распределение продукта компании на заданных сегментах рынка.

Соответственно, задачи:

  1. сбор и анализ первичной маркетинговой информации;
  2. привлечение новых клиентов;
  3. информирование (консультирование) клиентов;
  4. собственно сам процесс продажи в его технической части и распространение информации о компании и ее продукте.

По каким критериям можно объективно оценить успешность деятельности данного сотрудника? Очевидно, что главный критерий оценки - оборот продаж менеджера за отчетный период. Однако, во-первых, это не всегда так, во-вторых, это не единственный критерий и ограничиваться только им было бы не вполне правильно.

Совокупность критериев, по которым можно оценить эффективность деятельности менеджера по продажам, может быть представлена следующим образом:

  1. оборот;
  2. количество клиентов;
  3. средняя стоимость одной отгрузки;
  4. среднее количество товарных групп, закупаемых одним клиентом;
  5. периодичность закупок.

Обозначим их соответственно как к 1, к 2, к 3, к 4, и к 5.

Для упрощения процедуры расчетов, введем понятие коэффициента эффективности деятельности (КЭД). В общем КЭД определяется качеством работы менеджера по продажам по каждому из критериев оценки эффективности его деятельности. Поэтому:

КЭД = к 1 · к 2 · к 3 · к 4 · к 5

Необходимо учитывать, что подобный расчет КЭД сотрудника уместен только в том случае, когда все критерии оценки эффективности деятельности сотрудника для компании равновесны.

Для повышения ликвидности данной формулы расчета КЭД менеджеру по персоналу целесообразно взвесить каждый критерий, оценив его значимость в данный конкретный момент времени для итогового результата деятельности организации.

Допустим, в конкретном случае компания обладает достаточным количеством клиентов, однако нуждается при этом в расширении продаваемого ассортимента продукции и в повышении частоты закупок каждым клиентом - росте оборачиваемости продаж по каждому клиенту.

Поэтому каждый критерий имеет для нас следующий вес (значимость):

к1 - 0.2

к2 - 0.15

к3 - 0.15

к4 - 0.3

к5 - 0.25

Необходимо планировать свою работу именно по тем показателям, которые принимаются в качестве критериев оценки эффективности деятельности. В противном случае, смысл планирования во многом теряется.

Конкретный факт работы сотрудника по каждому показателю, очевидно, равен отношению соответствующего факта и плана.

Таким образом, получаем точную формулу расчета коэффициента эффективности деятельности менеджера по продажам за отчетный период:

КЭД = 0.2 к1факт / к1план · 0.15 к2факт / к2план · 0.15 к3факт / к3план · 0.3 к4факт / к4план · 0.25 к5факт / к5план

Таким образом, остается определить величину постоянной части дохода менеджера по продажам и условную цифру, от которой рассчитывается переменная часть его дохода.

Логика рассуждений следующая:

  1. Средний доход менеджера по продажам за прошедший год равнялся 700$.
  2. Размер его постоянных ежемесячных затрат, учитывая, при этом и позицию самого сотрудника, и возможности компании выплачивать ему определенную сумму денег даже в том случае, когда результаты за отчетный период будут неудовлетворительны, примем равной 300$.
  3. Максимальный доход сотрудника в компании за прошедший год равнялся 1000$, и эта сумма соответствует уровню его текущих ожиданий и возможностям компании.

Итоговая формула расчета дохода менеджера отдела продаж за отчетный период принимает следующий вид:

Доход = 300 (фиксированная часть) + 700 (0.2 к1факт / к1план · 0.15 к2факт / к2план · 0.15 к3факт / к3план · 0.3 к4факт / к4план · 0.25 к5факт / к5план)

Приведенная схема позволяет учитывать варианты перевыполнения менеджером по продажам плана по какому - либо его показателю, т.к. отношение факта к плану, очевидно, может быть и больше единицы, что позволяет соответствующим образом отражать данный факт в структуре его дохода. Таким образом, снимается одно из существующих в практике деятельности компаний противоречий, когда персонал наказывается в случае невыполнения плана, но не премируется в ситуации, когда план перевыполняется.

Кроме того, у руководства компании появляется возможность вводить определенные ограничения. Допустим, если мы полагаем, что деятельность менеджера по продажам не может быть эффективной при выполнении какого-либо показателя плана менее, чем, например, на 50%, в формулу вводится поправочный коэффициент.

Естественно, подобный алгоритм может быть применен только к сотрудникам, занимающимся непосредственной операционной деятельностью в компании, поскольку только в этом случае возможно выделение системы оценочных критериев и их планирование в рамках общего планирования деятельности компании.

Работу любого сотрудника организации можно оценить с помощью совокупности критериев. Оценить и, следовательно, построить систему оплаты его труда, максимально коррелирующую с конечным результатом его деятельности.

Пример 2

Расчета дохода администратора локальной сети / менеджера по автоматизации.

Цель деятельности: оптимальное решение вопросов автоматизации бизнеса компании.

Задачи:

  1. Администрирование компьютерной сети и поддержании работоспособности офисной техники.
  2. Обеспечение компании телефонной и факсимильной связью, Интернет.
  3. Учет используемых основных средств.
  4. Обеспечение правильного хранения информации.
  5. Разработка и внедрение систем автоматизации.

Критерии оценки эффективности деятельности:

  • обеспечение бесперебойности работы информационной системы, внутренней системы связи и Интернет;
  • соблюдение в компании режима безопасности при работе с сетью и правил хранения (копирования) данных;
  • эффективная реализация систем проектов автоматизации работ;
  • поддержание оптимальности затрат на связь и Интернет.

Предположим, что оклад данного специалиста в компании составляет эквивалент 700$. При этом очевидно, что через какое-то время сотрудником будет поставлен вопрос о его повышении, что в принципе устраивает руководство компании. В таком случае уместно подойти к построению системы оплаты его труда в логике ее максимальной привязки к конкретному результату деятельности аналогичным образом.

Доход = постоянная (фиксированная) часть + переменная часть.

Фиксированную часть дохода сотрудника определяем из расчета его ежемесячных постоянных затрат. Допустим, в нашем случае эта цифра также будет составлять эквивалент 300$. Следовательно,

Доход = 300$ + переменная часть.

Разобьем переменную часть дохода специалиста на две части - по итогам работы за месяц и за квартал.

Переменная часть = переменная часть за месяц + переменная часть за квартал.

Тогда доход сотрудника за месяц можно рассчитать по формуле:

Доход = 300$ + переменная часть за месяц + одна треть от переменной части за квартал.

Выбираем допустимый для компании и устраивающий самого сотрудника размер переменной части его дохода. Предположим, что эта цифра также равна эквиваленту 700$. Тогда:

  • переменная часть дохода за месяц не превышает эквивалент 400$.
  • переменная часть дохода за квартал не превышает эквивалент 300$.

Следовательно, формула расчета дохода сотрудника за месяц принимает окончательный вид:

Доход = 300$ + не более 400$ + не более 100$.

Определяем точные расчетные цифры переменной части дохода сотрудника за месяц и за квартал. При расчете переменной части дохода менеджера по автоматизации за месяц мы учитываем критерии оценки эффективности его деятельности. Если по каждому из выбранных четырех критериев мы оцениваем работу сотрудника положительно, то переменная часть дохода за месяц выплачивается в полном объеме. В противном случае она пропорционально понижается.

По результатам работы возможна выплата бонуса в размере эквивалента 300$ в случае, если представленный и утвержденный план выполнения работ исполнен в заданном объеме и с заданным качеством.

Подобный подход к построению системы оплаты труда был разработан и внедрен автором в нескольких российских компаниях в качестве составной части развития общей системы управления в рамках реструктуризации бизнеса этих организаций.

История данной компании во многом показательна для российского рынка. После событий августа 1998 года произошел качественный рост численности коммерческого персонала за счет сотрудников, имевших опыт работы в западных представительствах известных производителей оборудования и крупных российских компаний. Соответственно в разы выросли совокупные постоянные затраты на заработную плату персонала, что в целом составило около 60% общих постоянных затрат компании.

Однако общее падение рентабельности продаж на данном рынке, подвигло руководство компании уделить пристальное внимание эффективности деятельности сотрудников на каждой конкретной позиции. В ходе оптимизации бизнеса компании, руководители предприняли попытку оценить отношение расходов компании на каждого сотрудника, занимающегося операционной деятельностью, к финансовому результату его работы. Полученные в ходе проведения такого анализа данные убедительно показывали, что большинство сотрудников в целом не оправдывало своих зарплат. Это обстоятельство в свою очередь вынудило руководство компании перестроить систему оплаты труда своих подчиненных, сделав при этом акцент на фактах получения ими конечного результата. Естественно, далеко не всех работающих сотрудников фирмы устроили подобные новшества. И в силу этого обстоятельства компания была вынуждена провести две волны ротации персонала. Изменение соотношения (по размеру своей зарплаты) различных категорий сотрудников операционного отдела показано на диаграммах.

На 31.08.2000 г. соотношение (по критерию фиксированной части их дохода) сотрудников операционного отдела было представлено следующим образом.

За три месяца ситуация изменилась, и на 30.11.2000 г. соотношение (по критерию фиксированной части их дохода) сотрудников операционного отдела было представлено следующим образом.

За полгода компании распределение сотрудников операционного отдела по критерию фиксированной части их дохода приняло окончательный вид и на 28.02.2001 г. это соотношение было представлено следующим образом.

Очевидно, что ценен любой опыт, тем более - опыт, который получен в результате исправления собственных ошибок или просчетов.

Кадровая реорганизация, проведенная менеджерами компании в течение полугода, позволила получить эмпирические данные, объективно свидетельствующие в пользу нескольких важных для практики менеджера по персоналу закономерностей:

  • во-первых, нет прямой зависимости между качеством работы сотрудника и размером его дохода;
  • во-вторых, ореол незаменимости вокруг «старых» сотрудников при грамотном управлении рассеивается достаточно быстро и с минимальными для компании потерями;
  • в-третьих, вне зависимости от восприятия каждого конкретного сотрудника руководством компании, жестко нецелесообразно идти на поводу у его требований повысить размер его зарплаты, улучшить условия его труда и т.п. без видимых на то причин с его стороны;
  • в-четвертых, повышение дохода сотрудника целесообразно только в ситуации роста его ответственности в организации и / или показателей эффективности его работы;
  • в-пятых, существенный рост ответственности сотрудника не должен сразу (автоматически) приводить к адекватному (пропорциональному) росту его дохода, поскольку плавный рост дохода, очевидно, психологически сотрудником воспринимается менее болезненно, чем его быстрое падение;
  • в-шестых, наверное, самое главное, если сотрудник компании стремится деньги получать, а не зарабатывать, и не понимает лексических различий понятий «доход» и «зарплата», его перспективы в компании не очевидны.

В процессе внедрения разработанной менеджерами компании новой системы оплаты труда персонала сотрудники, не принявшие для себя происходивших в организации изменений, заменялись на специалистов с меньшим опытом, но с большим желанием развиваться и стремиться к росту. После проведения цикла внутренних тренингов качество их работы становилось в лучшем случае не ниже, чем было у ушедших из компании. Причины отторжения политики перемен со стороны части персонала, наверное, в общем, объяснимы. Более интересна в логике наших рассуждений динамика постоянных издержек на зарплату персонала и ее влияние на финансовый результат деятельности компании. Приведенные выше цифры показывают, что при снижении постоянных издержек на зарплату сотрудников, повлекшем за собой временный рост текучести персонала, руководству компании удалось не допустить существенного (без учета колебаний общего спроса на рынке и его динамики) снижения объема продаж. Как результат - рост прибыльности (рентабельности) продаж организации и укрепление ее рыночных позиций.

Автор материала понимает, что невозможно существенным образом повысить качество деятельности организации только за счет построения системы оплаты труда персонала. Более того, материальные стимулы также имеют ограничения (могут повышать эффективность работы до определенного предела и далеко не у каждого человека) по позитивному для компании воздействию на работу персонала. Очевидные попытки специалистов по управлению персоналом сформировать у сотрудников своих компаний навыки самомотивации, пробудить творчество, инициировать у них личностный рост и т.п., т.е. задействовать нематериальные стимулы к деятельности не всегда достигают искомого результата, т.к. далеко не у каждого человека эти потребности актуализированы. Именно поэтому, в совершенствовании схем формирования дохода сотрудников компании, в большем сближении по данной проблеме интересов компании и сотрудников, автору видится потенциал для роста эффективности деятельности, как персонала, так и в целом самой организации.

Есть большой соблазн завершить данный материал тезисом о том, что построение системы оплаты труда является очень важной проблемой в деятельности менеджера по персоналу. Однако утверждать так, не совсем правильно, поскольку все вопросы, решаемые специалистом по HR относятся к категории важных. Тем не менее, адекватная оценка труда персонала, занимает значимое место в системе задач, решаемых менеджером по персоналу.

Важным подчеркнуть, что систематизированная в статье информация может послужить источником данных для анализа и размышлений со стороны менеджера по персоналу по реально существующим в каждой компании проблемам.

Рецензия на статью





  • онлайн сервисы HRDESK.RU это
  • неограниченное число оценок персонала
  • от 900 руб. в месяц
  • профилирование должностей
  • построение грейдов
  • групповые оценки (360°, 4D)
  • сравнение оцененных компетенций
  • с требованиями профилей должностей
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!