Классификация должностей

метки: 

управление персоналом

мотивация персонала

оплата труда

социальное обеспечение

20 февраля 2009
  Справочник по управлению персоналом, 9-2007
Классификация должностей на предприятии – это эффективный инструмент управления персоналом. Выстроенный на основе определенных единых факторов оценки, он позволяет создать качественную систему оплаты труда, т. е. сформировать сетку заработных плат и компенсационный пакет.




Диана Борщева Диана Борщева, директор департамента трудовых отношений, компания Группа ИНЭК, г. Москва



Зачем это нужно

Компания Группа ИНЭК создана в 1990 г. Сфера деятельности – разработка и внедрение информационно-аналитических программных продуктов, систем и услуг по финансовоэкономическому и управленческому консалтингу. В настоящее время в компании работает 280 человек.
Долгое время все вопросы, связанные с классификацией должностей сотрудников, решались с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), имевшего статус нормативного документа. При определении размера зарплаты предприятия пользовались Единой тарифно-квалификационной сеткой. Однако такая система не универсальна: она складывается из отдельных сеток по всем видам предприятий и учреждений, распространяясь внутри ведомств, что требует адаптации для каждой конкретной организации, а во-вторых, охватывает далеко не все специальности. Тем не менее многие компании стараются соблюдать ЕТКС. В то же время, сегодня, благодаря изменениям в законодательстве и экономической ситуации в стране, компании имеют возможность использовать и другие формы и методы классификации должностей. Один из них – ранжирование должностей.
Ранжирование должностей – это метод их соизмерения по степени сложности работ или другим установленным критериям. Метод предусматривает составление рядов должностей/работ по мере возрастания или убывания их сложности без количественной оценки.
Классификация должностей тесно связана со всеми элементами системы управления персоналом, а именно:
1.Подбор/отбор работников – перечисление требований для каждой позиции. 2.Карьерный рост (управление мотивацией) – описание каждого уровня должностей и возможностей сотрудников. 3.Система оплаты труда – определение значимости должности, соответственно, уровня базовой оплаты, системы премиальных, а также составляющих социального пакета.
4.Система обучения – получение необходимой квалификации.
Основные задачи классификации (дифференциации, ранжирования, грейдирования* ) должностей:
 выделение категорий персонала с разной мотивационной структурой (оценка человеческих ресурсов, создание прозрачной системы оплаты и бенефитов);
 выделение категорий персонала с разным позиционированием в компании и на рынке труда (построение в соответствии с содержанием работы иерархии должностей, отражающей внутреннюю структуру компании);
 исключение дублирования функций, упорядочение системы подчиненности;
 определение требований для каждой позиции (предоставление служащим информации о мере их ответственности и ожидаемых от них результатах).
Однако главная задача ранжирования – приведение иерархии должностей в соответствие с целями, задачами и потребностями предприятия.

Методы классификации

Первый шаг в построении классификатора – выбор единых, наиболее значимых критериев оценки, позволяющих определить ценность каждой должности для конкретной организации. Оптимальное количество таких факторов, по рекомендации американского консультанта Эдварда Хея, – от 6 до 8. Меньшее их число не будет показательным, а большее – вызовет затруднения при обработке результатов.
Под ценностью должности в целом понимается вклад результатов труда на данной позиции в прибыль предприятия. В свою очередь, данную характеристику составляют несколько факторов, отражающих сложность и интенсивность выполняемой работы: требования к уровню образования и профессиональному опыту, ответственность за решения, принимаемые на этой должности, ее место в организационной структуре предприятия, наличие подчиненных. Важно отметить, что ценность позиции не должна зависеть от личных качеств занимающего ее сотрудника.
В настоящее время применяются разные методы классификации. Некоторые из них приведены ниже:
1.Система «грейдов» (метод направляющих профильных таблиц Эдварда Хея). Один из наиболее популярных методов оценки должностей/рабочих мест, в основе которого лежит система факторов.
2.Метод классификаций (качественный метод ранжирования должностей). Предполагает сравнение каждой позиции с общепринятыми стандартами.
3.Точечный метод ранжирования должностей. В качестве критериев оценки выступают компенсационные факторы, зависящие от стратегии деятельности компании. Они показывают, какой вклад выполняемая работа вносит в реализацию стратегии. Распределены по шкале в соответствии со степенью присутствия в каждой должности и общей значимости для организации.
4.Метод парного сравнения. Основан на поочередном сопоставлении каждой должности с остальными. При сравнении каждой пары позиций выясняется, является ли одна из них более важной или обе они одинаково значимы.
На практике чаще всего применяется совокупность методов классификации, выбор которых зависит от целей компании, количества и качества существующих в ней должностей.
Далее рассмотрим, как ранжирование используется для формирования социального пакета.

Оценка должностей

Перед департаментом трудовых отношений компании была поставлена задача – разработать дифференцированный социальный пакет для сотрудников разных категорий. Цели его внедрения были следующие:
 повышение эффективности и результативности работы персонала;
 развитие сотрудников и формирование кадрового резерва на замещение руководящих должностей;
 сокращение текучести кадров;
 создание и поддержание у людей чувства причастности к деятельности организации (информирование об ее стратегии, структуре, услугах, продуктах и технологиях). Для формирования и внедрения эффективного мотивационного пакета необходимо было провести оценку должностей. Эта процедура закладывает основу для построения грейдинга, привязки к нему системы премирования, льгот и формирования компенсационного пакета.
Работа строилась следующим образом. Сначала специалисты департамента трудовых отношений провели анализ работ и описали все должности компании с указанием соответствующих задач, а также необходимого образования, опыта и степени ответственности. Все описания работ были согласованы с сотрудниками и их непосредственными руководителями. Затем была создана экспертная группа, в которую вошли директор департамента трудовых отношений, его заместитель, начальники департаментов и финансовый директор. Создание экспертной группы было закреплено приказом, определены сроки выполнения работы на каждом этапе. Далее предстояло выбрать метод классификации. Было решено остановиться на простом ранжировании. По этой системе каждая должность описывается полностью, а не отдельные ее функциональные обязанности. При этом позиции располагаются по порядку в соответствии со степенью значимости и вклада в деятельность организации.
Были определены следующие критерии оценки должностей:
 квалификация, профессиональная подготовка;
 сложность работы, степень ответственности и влияния на конечный результат;
 масштабы управления;
 стаж работы в данной должности в компании (в исключительных случаях – за ее пределами).
Наряду с выбором критериев оценки было необходимо также определить цели формирования системы должностных категорий:
 задание единых стандартов оценки позиции каждого уровня;
 создание прозрачной и объективной системы компенсации и льгот;
 унификация должностей для сравнения размера зарплаты на каждой из них с уровнем оплаты на рынке труда;
 оптимизация организационной структуры предприятия и проведение внутренних изменений;
 увеличение продолжительности работы в компании.
Задача экспертов состояла в том, чтобы оценить должности по вышеперечисленным критериям и определить, какие из них наиболее значимы для организации, а какие – наименее важны. Сначала выбирали должности 1 и 10, затем 2 и 9 и т. д., пока все работы не были распределены по порядку.

Итоговое ранжирование

В результате проведенной экспертами оценки были приняты несколько категорий (уровней) должностей:
Золотой фонд – наиболее ценные сотрудники компании, список которых ежегодно составляется и утверждается Советом директоров. В эту категорию попадают люди, которые внесли масштабный вклад в развитие организации, например, разработали и внедрили инновационную технологию. Уход такого специалиста для организации крайне нежелателен. Образование и стаж работы в компании в данном случае не влияют на степень значимости сотрудника;
 Топ – члены Совета директоров;
 1 категория – стратегическое руководство;
 2 категория – оперативное руководство;
 3 категория – ведущие специалисты;
 4 категория – специалисты;
 5 категория – стажеры, работники, занимающие начальные должности, вспомогательный персонал.

Формирование социального пакета

Сформированные категории было необходимо заверить документально, поэтому специалисты департамента трудовых отношений создали регламент формирования социального пакета в зависимости от уровня занимаемой должности и стажа работы в компании (см. приложение).
С целью определения опций социального пакета для персонала было проведено анкетирование. Каждому сотруднику был предложен опросник, в котором указывались должность, ее уровень (категория), стаж работы, а также количество доступных человеку составляющих мотивационного пакета. Из всего перечня компенсаций и льгот (оплата проезда, питания, мобильной связи, медицинское обслуживание, компенсация подоходного налога, предоставление ссуды), в соответствии с положенным ему количеством, каждый сотрудник отмечал наиболее подходящие для себя опции, которые затем включались в его социальный пакет.
Внедрение дифференцированного социального пакета происходило в соответствии со следующими принципами:
 пересмотр опций каждого сотрудника проводится не чаще 1 раза в год, т. е. имеется возможность ежегодно менять составляющие социального пакета;
 количество опций зависит от стажа работы в компании и категории должности;
 выбор медицинского обслуживания возможен только после полного календарного года работы в организации;
 изменения в список сотрудников, которые пользуются медицинским обслуживанием, вносятся только в момент перезаключения договора со страховой компанией;
 регулярное информирование персонала о предоставляемом социальном пакете (благодаря этому люди понимают, что получают от организации не только оклад).

Результат

До ранжирования должностей социальный пакет в компании был единым. В результате классификации работ и внедрения дифференцированного социального пакета его составляющие стали открытыми для каждого сотрудника, появилась зависимость привилегий от уровня должности и стажа работы.
Предложенная методика позволяет человеку выбирать именно те опции мотивационного пакета, в которых он лично заинтересован. Сотрудник ощущает персональную заботу о нем со стороны организации, получает именно то, что ему необходимо, и благодаря этому стремится работать в компании продолжительное время.
В дальнейшем уровни должностей могут использоваться в целях разработки компетенций для каждой позиции, построения системы карьерного роста, усовершенствования схемы начисления постоянной части денежного вознаграждения, классификации переменной части заработной платы, создания системы льгот, бенефитов и бонусов, а также оценки персонала.

_______________
*Грейдирование – от англ. grade – степень, ранг, класс; классифицировать, сортировать; ранжировать, располагать по рангу, по степени.

Приложение. Регламент формирования социального пакета
Сотрудники, в соответствии с категорией занимаемой должности, выбирают опции в зависимости от стажа работы в Группе ИНЭК.
Золотой фонд (ЗФ)
Список сотрудников утверждается Советом директоров не чаще 1 раза в год.
Выбор опций не зависит от стажа работы сотрудника в компании.
Предоставляются опции, из которых необходимо выбрать три:
 оплата проезда;
 оплата питания;
 медицинское обслуживание;
 оплата мобильной связи;
 компенсация подоходного налога;
 ссуда.
Топ – Совет директоров
Выбор опций не зависит от стажа работы сотрудника в компании.
Предоставляются опции, из которых необходимо выбрать три:
 оплата проезда;
 оплата питания;
 медицинское обслуживание;
 оплата мобильной связи;
 компенсация подоходного налога;
 ссуда.
1 категория – стратегическое руководство
Выбор опций привязан к стажу работы сотрудника в компании.
До 1 года – возможность выбрать 1 опцию:
 оплата проезда;
 оплата питания;
 оплата мобильной связи;
 компенсация подоходного налога.
От 1 до 5 лет – возможность выбрать 2 опции:
 оплата проезда;
 оплата питания;
 медицинское обслуживание;
 оплата мобильной связи;
 компенсация подоходного налога.
Более 5 лет – возможность выбрать 3 опции:
 оплата проезда;
 оплата питания;
 медицинское обслуживание;
 оплата мобильной связи;
 компенсация подоходного налога;
 ссуда.
2 категория – оперативное руководство
Выбор опций привязан к стажу работы сотрудника в компании.
До 1 года – возможность выбрать 1 опцию:
 оплата проезда;
 оплата питания;
 оплата мобильной связи;
 компенсация подоходного налога.
От 1 года – возможность выбрать 2 опции:
 оплата проезда;
 оплата питания;
 медицинское обслуживание;
 оплата мобильной связи;
 компенсация подоходного налога.
3 категория – ведущие специалисты
Выбор опций привязан к стажу работы сотрудника в компании.
До 1 года – возможность выбрать 1 опцию:
 оплата проезда;
 оплата питания;
 оплата мобильной связи.
От 1 до 3 лет – возможность выбрать 1 опцию:
 оплата проезда;
 оплата питания;
 медицинское обслуживание;
 оплата мобильной связи;
 компенсация подоходного налога.
От 3 лет – возможность выбрать 2 опции:
 оплата проезда;
 оплата питания;
 медицинское обслуживание;
 оплата мобильной связи;
 компенсация подоходного налога.
4 категория – специалисты
Выбор опций привязан к стажу работы сотрудника в компании.
До 1 года – возможность выбрать 1 опцию:
 оплата проезда;
 оплата питания.
От 1 до 3 лет – возможность выбрать 1 опцию:
 оплата проезда;
 оплата питания;
 медицинское обслуживание;
 компенсация подоходного налога.
От 3 лет – возможность выбрать 2 опции:
 оплата проезда;
 оплата питания;
 медицинское обслуживание;
 компенсация подоходного налога.
Дополнительные возможности: в случае производственной необходимости, по требованию непосредственного руководителя, возможно включение опции «оплата мобильной связи» сотрудникам, работающим в компании более 1 года.
5 категория
5.1. Вспомогательный персонал
Выбор опций привязан к стажу работы сотрудника в компании.
До 1 года – возможность выбрать 1 опцию:
 оплата проезда;
 оплата питания.
От 1 до 4 лет – возможность выбрать 1 опцию:
 оплата проезда;
 оплата питания;
 медицинское обслуживание;
 компенсация подоходного налога.
Более 5 лет – возможность выбрать 2 опции:
 оплата проезда;
 оплата питания;
 медицинское обслуживание;
 компенсация подоходного налога.
5.2. Начальные должности в департаментах
Выбор опций привязан к стажу работы сотрудника в компании.
До 1 года – возможность выбрать 1 опцию:
 оплата проезда;
 оплата питания.
Более 1 года – возможность выбрать 1 опцию:
 оплата проезда;
 оплата питания;
 медицинское обслуживание.




  • онлайн сервисы HRDESK.RU это
  • неограниченное число оценок персонала
  • от 900 руб. в месяц
  • профилирование должностей
  • построение грейдов
  • групповые оценки (360°, 4D)
  • сравнение оцененных компетенций
  • с требованиями профилей должностей
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!