Как измерить потенциал. Начальный счет – 0:0

метки: 

управление персоналом

анкета

методическое пособие

опросник

оценка персонала

программа

15 июля 2005
  Справочник по управлению персоналом, 4-2005

ТЕХНОЛОГИИ

С.В. Малышева,
ведущий специалист Учебного центра ОАО “Агромашхолдинг”, г. Москва

Е.Г. Слышкина,
директор Учебного центра ОАО “Агромашхолдинг”, г. Москва


Как измерить потенциал. Начальный счет – 0:0

Что необходимо учитывать при проведении аттестации в условиях организационных изменений?

Как определить базовые компетенции?

Какие задачи решает компания с помощью оценки сотрудников?

В компании “Агромашхолдинг” в 2004 г. была запущена система управления по целям деятельности. В начале квартала сотрудник получал от своего непосредственного руководителя список ключевых задач с четко описанными результатами, которых он должен достичь, а в конце квартала оценивалось выполнение этих задач. Данный управленческий механизм поддерживался специально разработанной системой материальной мотивации. В конце года планировалось проведение процедуры ежегодной оценки деятельности, в результате которой для каждого сотрудника был бы проведен анализ эффективности его деятельности за год. Такой вид оценки органично вписывался в систему управления по целям, т. к. основывался на тех же принципах и преследовал сходные цели: мотивацию персонала; однозначность задач и зоны ответственности; готовность к изменениям; координацию работы подразделений компании; определение вклада сотрудника и подразделения в общий результат.

Однако в августе 2004 г. в компании произошли глобальные перемены: в результате реструктуризации акционерного капитала значительно обновился менеджерский кадровый состав всех предприятий холдинга, изменилась организационная структура, были определены новые задачи холдинга. Стало очевидным, что проведение в декабре запланированной процедуры оценки в новых условиях невозможно, хотя руководство холдинга выказывало в ней большую заинтересованность, чтобы получить информацию о кадровом потенциале компании. Таким образом, задача радикально поменялась – вместо оценки эффективности деятельности за прошедший год необходима была оценка потенциала сотрудников для решения ими задач в будущем.

Ситуация существенно усложнялась тем, что в компании произошло объединение “старой” и “новой” команд менеджеров, в каждой из которых уже сложились собственный стиль управления и своя система ценностей. Изменение организационной структуры привело к тому, что

за некоторые рабочие функции никто не отвечал, а другие, напротив, курировали несколько сотрудников.

Поскольку основные преобразования произошли в управляющей компании холдинга, было решено начать процедуру оценки именно с московского офиса. Главными задачами стали следующие:

  • измерение управленческого потенциала сотрудников, выявление тех специалистов, в обучение которых компания готова вкладывать средства;
  • определение коммуникативной компетентности менеджеров;
  • выявление зон ответственности и диагностика функционального взаимодействия структурных подразделений и отдельных сотрудников.
Подход к оценке разных групп сотрудников

В процедуру оценки был включен весь персонал управляющей компании ОАО “Агромашхолдинг”, за исключением генерального директора и его заместителей. По принципу влияния, оказываемого на бизнес, были выделены три группы, в каждой из которых к оценке сотрудников требовался особый подход.

В группу менеджеров вошли руководители, отвечающие за организационные процессы в компании, – директора департаментов, управлений, центров. Они подчиняются непосредственно топ-менеджерам. В условиях разветвленной структуры компании и территориальной удаленности филиалов для них особую значимость представляют коммуникативные и организационные навыки, умение выстраивать отношения с коллегами и подчиненными.

Вторая группа представлена линейными менеджерами уровня начальников управлений, отделов. Она наиболее интересна для выявления управленческого резерва. В нее входят в основном амбициозные сотрудники в возрасте до 30 лет, которые не боятся новых задач и стремятся сделать карьеру в компании.

В третью группу вошли рядовые специалисты. В их оценке было

решено уделить внимание исполнительским навыкам, позволяющим им качественно выполнять свои функциональные обязанности. Ориентируясь на особенности каждой группы, были определены три различные процедуры проведения оценки для менеджеров, линейных менеджеров и специалистов.

Единственным общим методом для всех трех групп стала методика “Оценка областей деятельности” (см. прил. 1) – анализ зон ответственности сотрудника и решаемых им задач. Цель данного метода – определить, за какие области результатов берет на себя ответственность сотрудник и совпадает ли это с видением его руководителя и требованиями измененной организационной структуры.

Кроме того, для группы менеджеров был предложен следующий набор методов оценки: опросник “360 градусов”, тест на профессиональные знания в области управления, два кейса (на организационные изменения и на управление подчиненными). Такой выбор обусловлен акцентом на диагностике коммуникативной и организационной культуры руководителей, а также тем, что в ситуации напряженной работы по реструктуризации бизнес-процессов сложно отвлечь менеджеров от

решения оперативных задач на длительный срок.

Для группы линейных менеджеров было решено провести ассессмент-центр, поскольку он позволяет увидеть возможности сотрудника, которые зачастую не востребованы в текущей деятельности, но могут оказаться весьма полезными для компании. Ассессмент-центр дает возможность за короткое время получить представление о типичных реакциях и моделях поведения человека.

Для группы специалистов была разработана анкета по оценке профессиональных качеств, которую должен заполнить как сам сотрудник, так и его непосредственный руководитель. Это позволяет увидеть совпадения и расхождения в оценке, что является хорошим поводом для обратной связи, даваемой руководителем сотруднику.

Подготовка и проведение оценки

После определения групп участников, методов оценки и времени проведения процедуры необходимо было разработать инструментарий и выбрать тех, кто будет проводить оценку. Первоначально планировалось заказать разработку и проведение специализирующимся на этом компаниям. Но после ряда переговоров стало понятно, что воспользоваться услугами внешних оценщиков не удастся по следующим

причинам:
  • проведение оценки в условиях преобразований делали задачу нетрадиционной, что вызывало вполне объяснимую тревогу у консультантов;
  • сотрудники компаний, с которыми проводились переговоры, не были готовы разрабатывать специальный инструментарий; они предлагали готовые опросники, кейсы и наборы стандартных компетенций для традиционного бланка “360 градусов”;
  • ограниченные сроки (два месяца) на подготовку и проведение оценки при следующем количестве оцениваемых: 12 менеджеров, 17 линейных менеджеров и 83 специалиста.
Выяснилось, что проводить оценку придется силами собственных специалистов. У сотрудников учебного центра имелся опыт подготовки и проведения ассессмент-центра, конструирования опросников. Для проведения оценки требовалось:
  • организовать процесс;
  • разработать систему базовых компетенций и шкалы оценки их проявлений;
  • подготовить инструментарий (опросники, кейсы, упражнения для ассессмент-центра; бланки, оценочные листы);
  • oбучить группу наблюдателей, которые должны принимать участие в ассессмент-центре.
Разработка системы базовых компетенций

В основу корпоративной системы компетенций был положен “профиль руководителя”, разработанный в компании ранее. Были выделены 20 компетенций, объединенных в шесть сфер: получение и обработка информации, профессиональные навыки, самоменеджмент, командность, лидерство, решение задач. В каждой сфере – от трех до пяти компетенций (см. табл. 1). Разделение по сферам проводилось на основании выделения основных ролей менеджера: он является одновременно руководителем, коллегой, подчиненным, профессионалом, лицом, принимающим решение, и организатором своей деятельности.

Затем руководители компании проранжировали компетенции, относящиеся к каждой сфере, по степени их значимости. В результате получился список, в котором были выделены наиболее важные компетенции.

Таблица 1

Компетенции сферы “Командность”

Компетенции сферы “Командность”

Компетенции сферы “Командность”

Расстановка приоритетов в списке компетенций является отражением ситуации в компании, во время которой проводилась оценка. Например, в приведенном примере наиболее важной является компетенция “обмен информацией” как следствие затрудненности информационных потоков в организации.

После подготовки списка компетенций по каждой из них был составлен перечень индикаторов, отражающих позитивные и негативные паттерны (повторяемые шаблоны) поведения. Это было необходимо как для составления опросника “360 градусов”, так и для анализа результатов ассессмент-центра и предложенных решений кейсов (см. табл. 2).

Подготовка инструментария для группы менеджеров

При разработке оценочных инструментов наиболее сложным оказалось составление опросника “360 градусов”. Эту процедуру рекомендуется проводить в тех случаях, когда сотрудники отработали в организации не менее полугода. Однако в данном случае было важно получить сведения о первых впечатлениях друг о друге, которые сложились у менеджеров в начале совместной работы.

Для проведения данной процедуры было изучено множество общепринятых анкет. Пришлось отказаться от стандартного варианта, когда предлагаемые вопросы слишком прозрачны и требуется отметить, в какой степени выражена у оцениваемого та или иная компетенция. В этих

случаях заметное влияние на результаты оказало бы личное отношение сотрудника, заполняющего опросник, к оцениваемому.

Таблица 2

Поведенческие индикаторы компетенции “Постановка целей” (ключевые паттерны выделены)

Поведенческие индикаторы компетенции Постановка целей (ключевые паттерны выделены)

Был составлен новый оригинальный вариант анкеты (часть разработанного опросника см. в прил. 2), в котором негативные характеристики преподносятся как позитивные качества. Опросник содержит 64 группы по 4 качества в каждой. Заполняющему необходимо выбрать два, характеризующих оцениваемого в наибольшей и наименьшей степени.

При компоновке групп качеств соблюдались следующие требования:
  • в каждой из них должны быть характеристики, относящиеся к разным компетенциям;
  • в группе представляются по две позитивные и негативные характеристики;
  • в каждой следующей группе меняется состав компетенций, таким образом каждая из них сравнивается со всеми остальными.
При заполнении опросника соблюдалась полная анонимность.
Каждый менеджер получал оценку руководителя, двух подчиненных, двух коллег и двух сотрудников, которые пользуются услугами данного подразделения (внутренних клиентов), а также выставлял собственную оценку. Таким образом получалось восемь заполненных бланков на каждого менеджера.

Тест профессиональных знаний включал в себя оценку по четырем сферам: управление организацией, маркетинг, финансы, управлениеперсоналом (несколько вопросов из теста в качестве примера приведены в прил. 3).

Менеджерам также было предложено для решения два кейса:

на проведение изменений и управление персоналом. Стандартные кейсы с максимальной степенью неопределенности были использованы специально, чтобы дать возможность показать свои навыки в организации сбора информации, планировании и подготовке к принятию решения. Ниже приводится пример одного из заданий.

Задание для менеджеров
Вам представилась возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатов, отличающихся следующими качествами:
  • первый стремится, прежде всего, к тому, чтобы наладить доброжелательные, товарищеские отношения в коллективе, создать на работе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать конфликтов, что не всеми понимается правильно;
  • второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение отношений “невзирая на лица”, отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело;
  • третий старается работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным;
  • четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.
1. Кого из кандидатов вы предпочтете? Аргументируйте ваш выбор.
2. Объясните выбранному заместителю круг его обязанностей и поставьте первоочередные задачи.

Оценка группы линейных менеджеров

Для участия линейных менеджеров в ассессмент.центре было сформировано три группы по 5–7 человек. Продолжительность работы каждой группы составляла около шести часов. Структура оценки была одинакова для всех групп, но содержание заданий менялось в зависимости от профиля деятельности участников. Это делалось для того, чтобы им было интересно выполнять комплекс упражнений.

В структуру ассессмент-центра входили как индивидуальные, так игрупповые задания. Среди них были: подготовка и проведение презентации; так называемый “in box”, т. е. задание на быстрое ознакомление с информацией, ее обработку и систематизацию; выработка совместного решения; поиск выхода из конфликтной ситуации; работа с негативно настроенной группой. Были задания, в которых участник имел возможность подготовиться, спланировать свои действия, заранее продумать аргументы, а были, напротив, такие, где необходимое решение требовалось принять сразу. Это позволяло увидеть сформировавшийся, стереотипный вариант поведения и тот, к которому сотрудник склоняется как наиболее эффективному, но на данный момент еще не сформированному на уровне устойчивого навыка.

Ниже приводится вариант одного из заданий, которое, как и любой кейс, не имеет единственного правильного решения. Каждому участнику выдавался лист с описанием ситуации; за 15 минут было необходимо ознакомиться с текстом и выработать решение.

Кейс “Гостиница”

Михаил – старший менеджер в крупном отеле всемирно известной сети “Holyday”. В его подчинении находятся 4 менеджера отдела, секретарь и старший администратор обслуживающего персонала Екатерина.
Она отвечает за работу штата уборщиков общественных помещений в здании, проработала в гостинице больше 25 лет и всегда отвечала за это направление.
Вы также являетесь старшим менеджером отеля “Holyday”. В вашем подчинении – финансовая и юридическая службы, бухгалтерия. Михаил считает, что штат уборщиков выполняет очень много работы, при этом их заработная плата очень низкая. Вместо того чтобы обсудить данный вопрос официально со специалистами HR-отдела головного офиса гостиницы, он решает эту проблему самостоятельно.
Когда Екатерина говорит с уборщиками о порядке и графике труда, высказывает им критические, дисциплинарные замечания или просит выйти на работу в выходные дни, Михаил часто вмешивается в этот процесс. Иногда он даже отменяет ее распоряжения.
Ощущая его негласную поддержку, некоторые уборщики не беспокоятся о работе сверх установленного времени, могут позволить себе проигнорировать указания о дополнительной нагрузке. Михаил также сам подписывает листы рабочего времени уборщиков и иногда позволяет им вписывать те часы, в которые на самом деле их не было в гостинице, или отмечать обычные часы работы сверхурочными, которые оплачиваются больше.
Вы узнали о несоответствии зарплаты реально отработанным срокам от одной из уборщиц. Еще один менеджер отдела Ольга также узнала об этой схеме от Екатерины. При обсуждении ситуации с ней Екатерина высказала свое мнение: схему оплаты, реализуемую Михаилом, надо устранять, но говорить об этом с руководством она не решается, т. к. опасается потерять работу. Несмотря на то что она прослужила в этой гостинице 25 лет, у Екатерины был невысокий уровень образования, поэтому она считала, что ни в одном другом отеле ее не примут на аналогичную позицию.

Некоторое время спустя вы обсуждаете ситуацию с Ольгой. Она признается, что не может ничего предпринять по данному вопросу, и вообще это не ее проблема.

Опишите ваши действия в этой ситуации и объясните свой выбор.

По истечении отведенного времени всех участников просили переместиться в другую комнату. Затем каждого линейного менеджера приглашали вернуться в зал переговоров, где его ожидал сюрприз: ему предстояло пообщаться с новым управляющим гостиницей и без подготовки ответить на его вопросы (описать ситуацию в отеле и дать оценку Михаилу как специалисту, претендующему на пост управляющего).

При подготовке заданий для ассессмент-центра использовались как готовые кейсы, так и составленные собственными силами, в максимальной степени соответствующие задачам оценки.

Перед проведением ассессмент-центров состоялся тренинг по обучению наблюдателей, в качестве которых выступили сотрудники учебного центра и руководители, относящиеся к группе менеджеров. На команду оцениваемых приходилось 4–5 наблюдателей, каждый из которых во время упражнения фиксировал в специальном бланке поведенческие реакции двух участников. В следующем задании наблюдатель оценивал другую пару. Таким образом, каждого линейного менеджера оценивали разные наблюдатели, что повышало объективность оценки. Кроме этого руководители получили возможность увидеть своих сотрудников в нестандартной обстановке и открыть в них новые качества.



] Во время обучения наблюдателей выяснилось, что полученные знания смогут им пригодиться при общении с сотрудниками и в обычной рабочей ситуации. Действительно, навыки “безоценочного” слушания, когда внимание фиксируется на поведении, а не отношении к личности сотрудника, на фактах, а не их интерпретации, очень полезны для предоставления обратной связи подчиненному.

По окончании ассессмент-центра наблюдатели “сводили” данные в первичную оценку. Затем проводилось групповое обсуждение и выставлялись итоговые баллы.

Анкетирование группы специалистов

Для рядовых сотрудников компании проводилось анкетирование по профессиональным качествам. Анкету заполнял сам сотрудник и его непосредственный руководитель, после чего сопоставлялись результаты. Ниже приводится часть опросника специалистов.

Анкета

Сотрудник (Ф.И.О.): __________________________________________________________________

Вашему вниманию предлагается анкета оценки ключевых компетенций сотрудника ОАО “Агромашхолдинг”, которая позволяет выявить степень проявления данных качеств в вашей деятельности. Для этого необходимо указать по каждому из приведенных ниже утверждений частоту проявления в вашей работе (никогда, редко, затрудняюсь ответить, часто, всегда).

1. Имею четкое представление о том, какая информация мне необходима

для работы и в какой форме. ________________
2. Обладаю всеми необходимыми сведениями и знаниями в области своей специализации. ________________
3. Имею четкое представление о своих сильных и слабых сторонах в профессиональной и личностной сферах и учитываю это в работе. ________________
4. Уведомляю других в случае невозможности сдержать обещание. ________________
5. Делаю все, чтобы заинтересовать людей сотрудничеством с компанией. ________________

Результаты оценки

После проведения всех мероприятий по оценке потенциала сотрудников московского офиса ОАО “Агромашхолдинг” проводились обработка полученных данных и составление на их основе отчетов, позволяющих дать обратную связь сотрудникам и руководителям.

Обработка результатов по каждой из проведенных методик оценки требовала особой процедуры, учитывающей ее специфику. Ответы каждого менеджера на тест профессиональных знаний сопоставлялись с ключом, подсчитывался процент выраженности знаний в одной из четырех сфер: управление организацией, маркетинг, финансы и управление персоналом (см. рис. 1).

Из приведенного примера видно, что оцениваемый менеджер по данным теста продемонстрировал хорошие знания в маркетинговой и финансовой деятельности, менее выражены они в области управления организацией и плохо представлены в сфере управления персоналом.

Рис. 1. Результаты теста профессиональных знаний

Рис. 1. Результаты теста профессиональных знаний

Решение кейсов менеджерами и линейными менеджерами оценивалось по поведенческим индикаторам, представленным в списке компетенций, с применением специально разработанной шкалы степени их выраженности (см. рис. 2, 3). Диаграммы отражают результаты, полученные менеджером во время выполнения кейсов.

Рис. 2. Степень выраженности сфер компетенций

Рис. 2. Степень выраженности сфер компетенций

Данные диаграммы являются взаимодополняющими, т. к. позволяют сделать выводы не только о степени выраженности сфер компетенций у оцениваемого сотрудника, но и понять, из чего складываются полученные показатели по ним.

Рис. 3. Степень выраженности компетенций

Рис. 3. Степень выраженности компетенций

В данном случае у оцениваемого менеджера три сферы компетенций слабо представлены (”Профессиональные навыки”, “Руководство” и “Решение задач”) и лишь одна выражена на среднем уровне (”Получение и обработка данных”). Такие показатели по ней проявились за счетхорошей “Организации системы сбора и хранения информации”,

средне выраженной компетенции “Анализ и интерпретация информации” и слабо выраженной – “Презентация (подача) информации”.

С целью сопоставления данных, полученных по нескольким методикам и у разных категорий сотрудников, была предложена единая шкала для описания степени выраженности оцениваемых навыков (у специалистов) или компетенций (у менеджеров и линейных менеджеров):

  • 0 баллов – нет наблюдений (не было возможности продемонстрировать навык, т. е. задание было направлено на оценку других качеств, и рассматриваемая компетенция в данном случае не была проявлена).
  • 1 балл – компетенция слабо выражена (существенно ниже требуемого стандарта). Ставится в том случае, если оцениваемый сотрудник демонстрирует только негативные поведенческие паттерны по оцениваемому навыку, или ключевые поведенческие индикаторы представлены негативно.
  • 2 балла – компетенция средне выражена (ниже требуемого стандарта). Данная оценка ставится в ситуации, когда сотрудник демонстрирует положительные ключевые индикаторы, а также дополнительные, проявляя при этом негативных “паттернов” больше, чем положительных.
  • 3 балла – компетенция хорошо выражена (требуемый стандарт). Получает оцениваемый сотрудник, если демонстрирует положительные ключевые индикаторы, а также дополнительные, проявляя при этом положительных “паттернов” больше чем негативных.
  • 4 балла – компетенция выражена полно. Все поведенческие паттерны в оцениваемой компетенции положительные.
Для предоставления обратной связи сотрудникам, участвовавшим в оценке, и формирования кадрового резерва были составлены отчеты, которые включают в себя результаты каждого человека (полученные по всем методикам) или оцениваемой группы в целом (менеджерами, линейными менеджерами и сотрудниками), а также рекомендации.

На приведенных в качестве примера диаграммах (см. рис. 4, 5, 6)

представлены результаты менеджера, полученные по всем процедурам оценки.

Рис. 4. Результаты теста профессиональных знаний

Рис. 4. Результаты теста профессиональных знаний

Рис. 5. Результаты решения кейсов

Рис. 5. Результаты решения кейсов

Рис. 6. Результаты оценки по методике “360 градусов”

Рис. 6. Результаты оценки по методике “360 градусов”

Эти данные позволяют сделать следующие выводы:

  • по тесту на профессиональные знания менеджер продемонстрировал отличный результат в области управления персоналом, хороший уровень знаний по маркетингу и финансам, проблемной является область управления организацией;
  • во время выполнения кейсов получены результаты по пяти сферам компетенций (кроме сферы “командность”). Наиболее высокие результаты относятся к сферам “получение и обработка информации” и “руководство (лидерство)”, плохо выражены навыки в сфере “решение задач”
  • по методике “360 градусов” можно сделать вывод об адекватной оценке менеджером своих профессиональных качеств (практически нет серьезных расхождений в самооценке и внешней оценке). Лучше всего, судя по результатам, выстроены взаимоотношения с внутренними клиентами, подчиненными и руководителем (результаты этих групп совпадают с самооценкой или выше оценки самого менеджера). Проблемной может выступать область самоменеджмента, где расхождение между самооценкой и оценкой подчиненными и оллегами составляет два балла.
Таким образом, сильными сторонами менеджера являются: управление подчиненными, работа с информацией, высокий уровень профессиональных знаний и навыков. Зона, требующая внимания, – самоменеджмент (противоречивые результаты по всем методикам). Область для развития – командность. Ему рекомендовано участие в проектных группах, составление плана личностного развития. Также обсужден перечень тренингов, в которых стоит принять участие. Руководителю оцениваемого дана рекомендация уделять особое внимание подбору адекватных механизмов мотивации для этого менеджера.

Рис. 7. Степень выраженности сфер компетенций

Рис. 7. Степень выраженности сфер компетенций

Рис. 8. Степень выраженности компетенций

Рис. 8. Степень выраженности компетенций

Все сотрудники получили обратную связь от представителей учебного центра. Во время встречи обсуждались навыки (компетенции), хорошо выраженные и слабо представленные у них, а также действия, которые можно предпринять, чтобы их усовершенствовать.

Кроме того, были проведены встречи, во время которых сотрудники со своими руководителями обсудили полученные во время оценки данные и планы развития профессиональных навыков. Приводятся диаграммы, отражающие результаты, полученные специалистом по анкете оценки профессиональных качеств (см. рис. 7, 8). Они способствуют формированию четкой картины относительно степени выраженности

компетенций и сфер компетенций у оцениваемого сотрудника. Графики позволяют увидеть совпадения и расхождения в оценке профессиональных качеств руководителями и сотрудниками.

По результатам оценки были внесены предложения по программе обучения и развития сотрудников на 2005 г. Кроме того, на основании этих данных ведется работа по формированию кадрового резерва компании.


Таким образом, проведенная оценка позволила выявить ресурсы в области кадрового потенциала; сформировать пакет предложений по оптимизации функциональной структуры; определить основные направления развития персонала компании на ближайшее время. Кроме того, проведение оценки стало дополнительным поводом для обсуждения с сотрудниками проблем, определения задач деятельности, конкретиза. ции зон ответственности. Вместе с программой мотивации, модифицированной под новые задачи холдинга, она станет серьезным инструментом в построении новой, эффективной команды профессионалов, что “Агромашхолдингу” сейчас необходимо прежде всего.

Приложение 1

Методика “Оценка областей ответственности”
ОБЛАСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
(заполняет сотрудник)

Сотрудник (Ф.И.О.) Иванова Мария Ивановна


Дата заполнения 12 декабря 2004 года

Перечислите основные области деятельности, за которые вы несете ответственность. Проранжируйте их по степени важности.

основные области деятельности, за которые вы несете ответственность

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ

(заполняет сотрудник)

Сотрудник (Ф.И.О.) Иванова Мария Ивановна


Дата заполнения 12 декабря 2004 года

Перечислите основные задачи, которые ваш руководитель ставил перед вами. Обычно достаточно изложить 6–10 основных задач, чтобы полностью описать вашу работу. Подытожьте ваши достижения по каждой из них (результаты должны основываться на фактах и прямо соотноситься с задачами).

Подытожьте ваши достижения

ОБЛАСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

(заполняет руководитель)

Сотрудник (Ф.И.О.) Иванова Мария Ивановна


Руководитель (Ф.И.О.) Сидоров Петр Егорович
Дата заполнения 12 декабря 2004 года

Перечислите основные области деятельности, за которые несет ответственность оцениваемый вами сотрудник. Проранжируйте их по степени важности.

Перечислите основные области деятельности, за которые несет ответственность оцениваемый вами сотрудник

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ

(заполняет руководитель)

Сотрудник (Ф.И.О.) Иванова Мария Ивановна


Руководитель (Ф.И.О.) Сидоров Петр Егорович
Дата заполнения 12 декабря 2004 года

Перечислите основные задачи, которые вы как руководитель ставили перед вашим сотрудником. Обычно достаточно изложить 6–10 основных задач, чтобы полностью описать работу вашего подчиненного. Подытожьте его достижения по каждой из них (результаты должны основываться на фактах и прямо соотноситься с задачами).

основные задачи, которые вы как руководитель ставили перед вашим сотрудником

Приложение 2

Методика “360 градусов”

Оцениваемый (Ф.И.О.): Петров Петр Петрович


Оценивающий: сам сотрудник, коллега, руководитель, внутренний клиент, подчиненный
(нужное подчеркнуть)

Из предложенных четырех утверждений выберите два, которые НАИБОЛЕЕ (Б) и НАИМЕНЕЕ (М) характеризуют оцениваемого вами сотрудника. Обведите выбранный вариант в соответствующей строке.

Оцениваемый сотрудник – человек, который:
Оцениваемый сотрудник – человек, который:

Приложение 3

Тест “Профессиональные навыки руководителя”
(с правильными ответами)

Сотрудник (Ф.И.О.) ____________________________________________________________________

Дата заполнения ______________________________________________________________________
Инструкция. Вашему вниманию предлагаются вопросы, позволяющие оценить вашу теоретическую и практическую подготовку в области менеджмента. Выберите из предложенных вариантов ответа тот, который, на ваш взгляд, является правильным.

1. Кто должен принимать окончательное решение при оптимизации бизнес-процесса?

А. Руководители подразделений, участвующих в бизнес-процессе.
Б. “Владелец” процесса.
В. Директор по качеству.
Г. Генеральный директор.

2. Вы выпускаете несколько товаров (оказываете разнообразные услуги). В каком случае вы можете считать, что у вас в портфеле есть бренд?

А. Известность.
Б. Большой объем продаж.
В. Высокая стоимость.
Г. Получение дополнительнй прибыли от названия.

3. Какой из перечисленных факторов является основной причиной затрат в организации?

А. Налоги.
Б. Управленческое решение менеджера.
В. Приобретение сырья и материалов.
Г. Общепроизводственные накладные расходы предприятия.




  • онлайн сервисы HRDESK.RU это
  • неограниченное число оценок персонала
  • от 900 руб. в месяц
  • профилирование должностей
  • построение грейдов
  • групповые оценки (360°, 4D)
  • сравнение оцененных компетенций
  • с требованиями профилей должностей
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!