Ассессмент-центр: кому доверить оценку персонала

метки: 

управление персоналом

опросник

решение

оценка персонала

19 декабря 2006
  Справочник по управлению персоналом, 12-2005
Как организовать в компании внутренний центр оценки “с нуля”?
Какими качествами должны обладать внешние эксперты, приглашенные для проведения оценочных процедур?
Е.Э. Юферова, С.Л. Жабинская, Ю.Б. Бакай, “Евроменеджмент”, г. Москва

Квалифицированные и лояльные кадры, достигающие запланированных профессиональных показателей и тем самым приносящие прибыль компании, – основная цель деятельности службы персонала. Одним из инструментов, способствующих ее достижению, является оценка сотрудников. Среди применяемых HR-подразделениями методов проведения этой процедуры ведущее место занимает Ассессмент-центр, поскольку позволяет руководителям в максимально короткие сроки получать исчерпывающую информацию о качестве своего персонала, столь необходимую для принятия основных кадровых решений.


Исходные условия и формы организации центра оценки

Благодаря усилиям многих опытных экспертов по оценке, доказавших высокую надежность технологии, большинство известных российских и западных организаций внедрили Ассессмент-центр в практику управления персоналом. Количество специалистов в этой сфере резко увеличилось. Но и число недобросовестных поставщиков данного вида услуг возросло вместе с запросами клиентов. Это вполне объяснимое явление: высокий спрос всегда рождает предложение.

В последнее время во многих компаниях вводится регулярная оценка персонала для того, чтобы руководители могли получать достоверную информацию о качестве и возможностях своего человеческого ресурса. Затрачивая значительные финансовые средства, они естественно хотят обезопасить себя от низкопрофессиональных консультантов в этой области. Для достижения перечисленных целей руководители обычно выбирают один из двух путей:

  • организуют внешний центр оценки – приглашают экспертов из известных консалтинговых фирм, завоевавших неоспоримый авторитет в этой области, и, таким образом, максимально снижают риски;
  • создают внутренний центр оценки – подготавливают комплекс мероприятий, которые проводят специалисты компании, либо организовывают для этого целое структурное подразделение.
При организации структурного подразделения для проведения оценочных мероприятий в компании специально оборудуется помещение, готовятся внутренние эксперты, подбираются методы и технологии для работы. Также необходимы специальный архив данных о сотрудниках организации и, кроме того, соответствующая система защиты информации.

Сегодня многие службы персонала проводят различные виды оценок: компетенций, должности, эффективности деятельности, социальнопсихологических характеристик трудовых коллективов. Главным образом данные мероприятия направлены на выполнение следующих задач:

  • формирование кадрового резерва;
  • подбор кандидатов на руководящие должности и прогнозирование их успешности в компании;
  • оценку профессионально важных качеств и управленческого потенциала директоров всех уровней;
  • проведение конкурса на замещение вакантных должностей;
  • оценку состава сформированной команды и прогнозирование результативности групповой работы;
  • определение потребности в обучении и развитии ключевых специалистов;
  • внедрение качественной системы контроля над деятельностью сотрудников различных категорий.

Однако только при умелом использовании информации, полученной с помощью центра оценки, руководство компании получает возможность принимать важные управленческие решения

Выбор способа оценки персонала с помощью внутренних или внешних специалистов зависит от многих факторов: финансовых возможностей компании, заинтересованности первых лиц, наличия в организации квалифицированных экспертов и др. Например, проведение внешнего центра оценки значительно экономит время и позволяет в короткие сроки получить нужную информацию.

Чтобы подобрать наиболее подходящий вариант для своей компании, необходимо иметь представление об условиях организации центра оценки той или иной формы, а также о целях предприятия и имеющихся ресурсах.


Основные особенности внешнего центра оценки

Если для проведения оценки персонала приглашаются специалисты консалтинговых компаний, то для начала необходимо выяснить уровень качества предоставляемой ими услуги, узнать о возможности использования будущих результатов и убедиться в целесообразности планируемых мероприятий. Выбрать организатора внешнего центра оценки можно, ориентируясь на пять основных критериев.

Стоимость услуг. Цена качественного Ассессмент-центра, проводимого в российских компаниях, довольно высока и может составлять как 400 долл. США, так и 1000 евро за одного человека – в зависимости от сложности выполняемых сотрудниками задач, их должностного уровня, количества оцениваемых, формы и структуры итогового отчета, применяемых технологий и уровня привлекаемых экспертов. Индивидуальный Ассессмент-центр стоит дороже, чем оценка нескольких человек.

Сложность методов, используемых внешними консультантами, для внутренних специалистов (при условии, что у них нет достаточного опыта оценки персонала по технологии Ассессмент-центра). Отработанная процедура часто создает у наблюдателей иллюзию простоты исполнения: кажется, что стоит предварительно подготовить темы групповых дискуссий, подобрать (или разработать) психологические тесты, провести индивидуальные беседы с каждым оцениваемым сотрудником и затем на основе наблюдений составить экспертное заключение и мероприятие закончено. Однако то, что видит “заказчик” услуг, – это лишь верхушка айсберга, по которой невозможно составить полное представление о комплексной технологии, а главное – о схеме анализа полученных результатов. При их обработке эксперты пользуются специальными базами данных для определения норм, свойственных различным группам сотрудников.

“Неангажированность” внешних консультантов. Внешняя оценка дает информацию о реальном качестве персонала (без приукрашивания или затушевывания отдельных аспектов) независимо от “политических” игр, ведущихся внутри компании. Поэтому чаще всего руководители организаций привлекают опытных внешних экспертов, авторитет которых не нуждается в дополнительном подтверждении.

Презентация полученных результатов. После проведения оценочных процедур эксперты готовят структурированный отчет для заказчика. В соответствии с предварительной договоренностью консультантов с руководителями организации он может содержать рекомендации по использованию полученных данных в компании клиента, а также план проведения дальнейших кадровых мероприятий. Однако отсутствие у внешних специалистов сведений о внутренних организационных механизмах управления персоналом ограничивает их возможности в адекватном применении полученных результатов. Эти вопросы требуют дополнительного освещения перед утверждением задач оценочных мероприятий, кроме того, для проведения работ необходима соответствующая подготовка.

Отсутствие собственной методики и необходимого инструментария, которые позволили бы адекватно оценивать сотрудников, является одной из серьезных причин для привлечения внешних консультантов.

Стандартность подхода. Проводя оценку, многие внешние эксперты используют универсальные модели поведения человека, ведущего ту или иную профессиональную деятельность, которые характерны для большинства организаций. Однако для прогнозирования успешности выполнения должностных обязанностей сотрудника в условиях работы в конкретной компании этого может быть недостаточно. Руководители все чаще стремятся получить информацию не о том, каков совокупный потенциал их подчиненных по сравнению с аналогичным показателем других организаций, а позволит ли он достичь стратегических целей фирмы. Поэтому необходим глубокий анализ соответствующих характеристик конкретной компании, особых требований к сотруднику исходя из специфики его профессиональной деятельности в данной организации и ряда других особенностей. Эти сведения лучше всего могут сформулировать внутренние специалисты службы персонала или руководители предприятия.


Основные особенности внутреннего центра оценки

Организация корпоративного центра оценки силами сотрудников компании может являться удачным решением по следующему ряду причин.

  1. Главным фактором, обусловливающим функционирование в компании внутреннего центра оценки, является осознанная руководством необходимость в персонале определенного качества, понимание директорами того, что организация – это, прежде всего, люди, от которых зависит не только прибыль предприятия, но и само его существование. Человеческие ресурсы, безусловно, требуют регулярной оценки; работа с персоналом должна вестись в соответствии с приоритетными задачами и стратегическими целями развития компании.
  2. Корпоративный центр оценки необходим, если в организации:
    • высокая текучесть кадров;
    • периодически отслеживается качество персонала, проводятся аттестации;
    • стоит задача по формированию кадрового резерва;
    • существует потребность в частом подборе новых сотрудников;
    • имеет место забота о планировании карьеры работников, правильном позиционировании ключевых специалистов;
    • требуется периодическое обучение и развитие персонала;
    • руководство заинтересовано в оптимизации системы управления подчиненными (особенно если в компании имеется развитая региональная сеть).
  3. Основные затраты при внедрении корпоративного центра оценки требуются на реализацию следующих мероприятий:
    • разработку и внедрение специальных технологий;
    • обучение сотрудников;
    • автоматизацию процессов обработки и хранения информации;
    • подготовку оборудования, помещения и др.

    Все это требует увеличения бюджета HR-службы, а также изменения соответствующих регламентов работы и формирования мотивации персонала к участию в оценочных мероприятиях.

  4. Все это требует увеличения бюджета HR-службы, а также изменения соответствующих регламентов работы и формирования мотивации персонала к участию в оценочных мероприятиях.

  5. Проведение центра оценки внутренними специалистами компании может стать единственно возможным способом определения качества персонала в том случае, если руководство не готово или в силу различных обстоятельств не может предоставить внешним экспертам данные, необходимые для проведения процедуры. Этот вариант возможен и тогда, когда необходима строгая конфиденциальность и руководство не желает рисковать, чтобы не допустить даже малейшей утечки информации о кадрах своего предприятия, либо если деятельность организации засекречена. В подобных случаях легче подготовить несколько лояльных специалистов для работы в фирме и лишь периодически привлекать внешних консультантов для поддержания качества технологии на должном уровне или оценки экспертных заключений в наиболее значимых для компании ситуациях.
Внутренний центр оценки может не только отвечать задачам развития организации, но и являться рентабельным вариантом работы с кадрами (исходя из численности персонала, затрат на сотрудников и т. д.).

Практика проведения оценочных мероприятий

Рассмотрим несколько приемов оценки, проводимых на одном из предприятий РАО ЕЭС России. На нем, как и во многих других крупных организациях, существует проблема отбора перспективных молодых специалистов из числа выпускников высших учебных заведений. В компании организуется практика для студентов (от ознакомительной до преддипломной), которая позволяет увидеть в будущих работниках потенциал, представляющий интерес для предприятия.

Проводить оценку студентов-практикантов, используя сложные оценочные технологии (например, Ассессмент-центр), внешние эксперты посчитали нецелесообразным, поскольку это не оправдано с точки зрения финансовых вложений и информативности, т. е. получения сведений о поведении будущих специалистов в реальной производственной деятельности (в данном случае именно этот аспект являлся для консультантов наиболее важным). Поэтому основными экспертами при оценке студентов выступали кураторы – руководители практики из числа мастеров, бригадиров и других квалифицированных и опытных сотрудников компании.

У данного предприятия уже были выстроены отношения с учебными заведениями, заключены договоры на проведение различных видов практики, которую ежегодно проходили до 60 студентов. Однако руководители компании не придавали большого значения этому источнику кадров. Средний возраст управленцев в организации был достаточно высок, молодых сотрудников не хватало, и для выравнивания ситуации было необходимо создать систему работы с молодежью, направленную на привлечение новых перспективных специалистов, формирование кадрового резерва и подготовку эффективных будущих руководителей. С этой целью была составлена программа мероприятий, одним из которых являлась регулярная оценка практикантов – студентов 1–5-го курсов.

Процесс создания системы оценки состоял из нескольких этапов.

На первом были определены требования к методам и формам оценки. В результате в ее основу были положены следующие принципы:

  • простота оформления и обработки данных;
  • ясность (отсутствие необходимости в специальном обучении лиц, ответственных за практику);
  • объективность;
  • стандартность;
  • высокая скорость обработки информации;
  • сравнимость полученных результатов;
  • возможность автоматизации.

На втором этапе были определены критерии оценки стажеров. В результате совместной деятельности консультантов с руководителями и специалистами службы персонала были выделены шесть основных компетенций:

  • дисциплинированность;
  • исполнительность;
  • активность;
  • заинтересованность;
  • лидерский потенциал;
  • взаимодействие с коллективом.

Каждый из критериев был описан в поведенческих проявлениях по 5-балльной шкале (в Приложении приводится оценочный лист с описанием одной из компетенций).

На третьем этапе проводилась пилотная оценка в одном из филиалов. Результаты подготовки кураторов к этой процедуре были следующими:

  • у руководителей практики не возникло существенных вопросов при заполнении оценочного листа, т. е. описание поведения не вызвало двусмысленного толкования и разночтения;
  • на заполнение оценочных листов потребовалось не более двух дней;
  • HR-сотрудники смогли быстро обработать данные и преобразовать их в характеристики, которые требуют представители вузов после окончания практики студентов;
  • информацию легко хранить в электронном виде и использовать по мере необходимости;
  • есть возможность быстро составить рейтинг студентов и в следующем году отобрать лучших.

Проведенная предварительная оценка показала, что поставленные задачи успешно решены. Процедуры получились простыми, прозрачными и нетрудоемкими, а результаты оказались надежными и сравнимыми между собой.

Выбор способа проведения центра оценки всегда определяется исходя из ресурсов и целей организации и зависит от многих факторов. Его содержание, а главное, конечный продукт (информация экспертов о сотрудниках компании, участвовавших в оценке) зависят от уровня квалификации и опыта специалистов по оценке. При этом применяемая технология должна быть адаптированной к условиям конкретной организации.

Приложение
ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ
На студента-практиканта _________________________________________________________________
(Ф.И.О.)
__________курса __________________________________________________________________________,
(наименование вуза)
проходившего практику с “____” __________________________ по “____” _________________ 20 ___ г.
в службе _________________________________________________________________________________
(наименование подразделения)
Руководитель практики__________________________________должность______________________
(Ф.И.О.)

Дисциплинированность



Взгляд эксперта

менеджер по персоналу ООО Кадровый Дом “СуперДжоб”, г. Москва

Не стоит бояться внутренних центров оценки



Авторы статьи, на мой взгляд, преувеличивают проблемы в работе внутренних центров оценки. Упоминая об объективных недостатках такого способа аттестации персонала, они мало говорят о его не менее объективных плюсах: минимизация рисков утечки из компании конфиденциальной информации, знание внутренними экспертами специфики деятельности и структуры организации, возможность увязать результаты оценки с требованиями к конкретной должности и спланировать пути развития качеств сотрудника в русле его производственных задач. Немаловажна и систематичность работы, которая обеспечивается проведением внутренних центров оценки и не всегда возможна при привлечении внешних экспертов.

В силу множества методических и практических ошибок в организации процедур оценки персонала их реальные последствия и принятые на их основании решения зачастую не приводят к нужному результату. В статье указаны только часть проблем, в действительности их возникает гораздо больше.

Выбор подхода и инструмента оценки зависит от целей, которые должны быть с ее помощью достигнуты. В большинстве случаев они таковы:

  • определение уровня успешности работника с точки зрения достигнутых им результатов;
  • определение степени соответствия сотрудника занимаемой или предполагаемой должности;
  • принятие решения о найме кандидата или возможностях дальнейшего карьерного роста специалиста;
  • принятие решения о размере вознаграждения работника;
  • определение необходимости обучения сотрудника тем или иным навыкам.

Поскольку работа центров оценки направлена на изучение профессионально важных качеств, целью использования полученных результатов может являться, прежде всего, решение двух разноплановых задач: оценка потенциала для выполнения определенной работы и оценка потребностей в обучении.

Очевидно, что для выполнения первой задачи необходимо использовать специальные инструменты, разработанные для профессиональной сферы: тесты способностей, личностные опросники, интервью по компетенциям, кейсы на основе рабочих ситуаций. Однако применение тех же методик для определения потребностей в обучении приводит к возникновению чувства неуверенности, сопротивлению, снижению мотивации у сотрудников.

Одной из основных проблем, снижающих эффективность работы центров оценки, является отсутствие реальной модели компетенций для конкретной должности или группы позиций. Результаты аттестации часто дают представление о личных качествах и предпочтениях человека, а не об их полезности для занимаемой сотрудником или запланированной для него должности. Ошибка заключается в отсутствии критериев, с которыми можно сопоставить результат. Сравнение выявленных компетенций с усредненными или желаемыми моделями не дает заказчику оценки подлинной картины возможностей людей и может привести к неверным выводам и ошибочным направлениям последующей работы с персоналом.

Другая, не менее распространенная проблема – несоответствие инструментов, методов и способов проведения процедуры тем компетенциям, которые необходимо оценить. Иллюстрируя эту проблему, авторы статьи рассуждают о возможности аттестации подчиненных самими менеджерами, но даже не упоминают об использовании такой вполне эффективной формы, как методика “круговая оценка”, или “оценка 360 градусов”. Авторами не рассматривается применение тестов и опросников, хотя уже существует достаточное количество адаптированных к российской действительности эффективных методик.

Говоря об актуальных проблемах оценки, стоит упомянуть о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов. Неразборчивое применение доступных методик приводит к тому, что результатом оценки становятся сведения об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности, а не о том, как сотрудник будет действовать при решении непосредственных профессиональных задач.

Очередная ошибка, которой также не избежали авторы статьи, – это смешение процедур, попытка совместить оценку и обучение. Предложение провести обучающее мероприятие, в ходе которого будет реализована и аттестация участников, с точки зрения ее эффективности совершенно несостоятельно. Пытаясь угнаться за двумя зайцами, организаторы рискуют не решить ни одной из поставленных задач. В такой ситуации есть риск полярно истолковать нормальное поведение, уместное в учебной ситуации (например, частые вопросы заинтересованного в своем развитии сотрудника): от высокой оценки по шкале “инициативность” до низкой – по шкале “понимание и решение проблем”. Существует ряд универсальных для многих организаций компетенций, которые практически не определяются в групповых дискуссиях. К тому же, большинство ролевых игр, совместных обсуждений и игровых ситуаций, которые успешно используются в обучении, совершенно не пригодны для оценки компетенций, т. к. имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников.

Проблемным местом работы центров оценки является способ обобщения ее результатов. Правильный выбор средств и методов аттестации персонала не может гарантированно застраховать от ошибок, допускаемых в процессе администрирования оценочных процедур. Для обеспечения сравнимости полученных результатов необходимо соблюдение стандартизованных, одинаковых условий для всех оцениваемых.

Ошибкой, связанной с реализацией самой процедуры, является, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей, что снижает объективность оценки и ее валидность. К неправильным результатам могут привести и быстрые выводы, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и др. Существуют ошибки обработки данных – смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и др. Еще одна проблема может быть связана с подведением итогов, непосредственным выставлением оценок. Иногда искажают показатели эффект фона (или “отличника”), эффект усреднения оценок; эффект сравнения с собой; эффект доброты или строгости. Снизить влияние этих факторов на результаты процедуры можно, совершенствуя необходимые навыки у наблюдателей и помощников (фасилитаторов).

Итак, каковы же условия организации такой процедуры оценки персонала, с помощью которой компания сможет принять корректные управленческие решения? К ним относятся:

  • ясность целей, которых предприятие собирается достичь с помощью аттестации;
  • соответствие выбранной процедуры поставленным задачам;
  • оценка качеств сотрудников только при наличии конкретных моделей компетенций;
  • специально подобранные инструменты и методы;
  • наличие квалифицированных специалистов (внешних или внутренних), обученных использованию соответствующих инструментов оценки.

Несоблюдение этих условий может привести к вынесению преждевременных выводов и принятию неверных решений.

Если же проблема работы внутренних центров оценки видится авторам статьи в сопротивлении работников, то есть испытанный способ и ее решения. Для этого формирование и внедрение элементов оргкультуры в компании нужно начинать сверху вниз по вертикали управления. Таким же образом и проведение оценки следует начинать с верхних руководящих эшелонов, иллюстрируя ее возможности и убеждая менеджеров всех уровней в ее необходимости. Преодоление сопротивления работников должно стать задачей и обязанностью упомянутых руководителей.





  • онлайн сервисы HRDESK.RU это
  • неограниченное число оценок персонала
  • от 900 руб. в месяц
  • профилирование должностей
  • построение грейдов
  • групповые оценки (360°, 4D)
  • сравнение оцененных компетенций
  • с требованиями профилей должностей
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!